李寧拯救李寧：用“活下來”向世界詮釋

　　有一款國產運動鞋在國慶長假期間火了，它就是國慶閱兵時，10萬人的游行方陣中，約7萬人穿的李寧無界運動鞋——“方陣同款出街——你可以擁有。”

　　一同火爆的還有李寧的股指。10月9日，港股$李寧(02331.HK)$在開盤后迅速拉升，盤中再創歷史新高25.65港元。李寧股價自年初至今已漲超204%。

　　瑞信發表研究報告，自7月首周起至9月底，李寧平均每周線上服裝價格升7%，李寧的服裝價格溢價在過去數周內也有所擴大，現在比安踏高47%，比特步高68%。同一時間，李寧的每周鞋類平均價格上漲了6%。因此該行該行將李寧目標價由23.6港元升至26.3港元，評級“跑贏大市”，并為行業首選。

　　摩根士丹利報告稱，李寧(02331.HK)的2019年是強勁的一年，預期銷售升32%，經常性盈利升87%。目前，公司的弱點在渠道管理和供應鏈，但該行預料新的行政總裁未來可幫助改善公司在供應鏈和渠道管理上的弱點。

　　該行預期李寧2019-21年的經常性盈利增長分別為87%、46%及31%，估算較其他券商高16%-22%，至2021年，預期公司的經營溢利率可達14.8%。該行將李寧目標價由22港元升至29.2港元，評級由“與大市同步”調升至“增持”。作為中國人最具同理心的民族企業之一，今天的李寧終于開始收獲它所期盼的一切，但就在不久前，人們對它的印象都還完全是兩樣。

　　面世后的順風順水

　　1989年4月，李寧正式注冊“李寧牌”商標，并將“李寧”二字印在衣服上。李寧的體操王子稱號和其影響力，給前期的公司融資減少了不少麻煩，僅僅八個月后李寧的5000平廠房就建好了。1990年5月，李寧公司在廣東三水起步，正式投入生產。

　　和所有產家一樣，李寧剛開始也要為自己的東西怎么賣出去發愁。他想參與即將在北京舉行的第十一屆亞運會的火炬接力，但亞運會火炬接力處為此開出了300萬美元高價。經過不懈努力，最終李寧以250萬人民幣成交了這筆交易。

　　1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李寧身著雪白的李寧牌運動服，從西藏姑娘達娃央宗手里接過了亞運圣火火種。有2億人直接參與了亞運圣火的傳遞，還有25億觀眾從媒體知道了李寧牌。至此李寧牌真正為世人所知。

　　自此以后，李寧公司就一直以“李寧”品牌為主要發展動力，成為國產運動品牌先驅。

　　一炮打響后，李寧開始擴大公司規模。1991年由健力寶投資1600萬，廣東李寧體育用品公司正式成立，在健力寶旗下獨立負責李寧牌運動服、運動鞋的經營。

　　1992年，李寧成為首個出現在奧運會上的中國體育用品品牌。同年底，李寧公司分別在北京、廣東成立三家公司，各自從事運動服裝、休閑服裝和運動鞋的生產經營。

　　后來，李寧牌系列產品逐漸贏得了社會贊譽，成為1991年以來中國體育代表團參加歷次重大國際比賽的專用裝備，李寧牌服裝和運動鞋系列不僅被推選為中國明星產品，而且被評為全國服裝行業十大名牌之一。

　　1993年，李寧公司遷址北京，在全國建立特許專賣營銷體系。僅用了三年，李寧就完成了從運動員到企業家的轉型。

　　但也就在這一過程中，公司經營不斷暴露出產權不清的問題。

　　1994年初，股份制改造專家劉紀鵬指出，產權不清將對今后的發展帶來致命的負面效應，他希望李寧脫離健力寶。但在李寧心中，健力寶老總李經緯對他有再造之恩。對劉紀鵬的建議，李寧問得最多的一句話是：“如果脫離健力寶，別人會不會說我忘恩負義?”劉紀鵬的回答：你老板是你老板，健力寶是健力寶，李寧是李寧。(《李寧公司成長史：一切皆有可能》2016-11-15 雪球作者：饅頭)

　　在李寧下定此決心向健力寶方面說明自己請求后，李經緯不但對此完全支持，并且允許李寧分三次用現金償還健力寶集團投入的1600萬元，沒有加息。1996年初，李寧將公司總部從廣東遷到北京，更名為李寧運動服裝公司，與健力寶徹底道別。

　　很多人以為李寧有名聲有貴人相助，一入商海自會一帆風順，但其實遠不如想象的那么輕松。剛開始李寧采取OEM貼牌方式生產李寧牌運動鞋，開發費用只有50萬元，其中20萬元用于001系列鞋的生產，結果這批鞋竟然全部不合格。李寧召集相關部門開會后發現，公司的所有高管，全部都是他退役的隊友、還有他的家人，他們怎么能把東西做好?

　　從1992年起，李寧就開始有意識地聘請專業人才加盟，引入一批對服裝市場更熟悉，對市場的把控也更成熟的人才。李寧公司自此真正開始走上正軌。

　　從1993年到1996年，李寧集團每年銷售收入增長幅度都在100%以上，1996年更創下了6.7億的歷史紀錄。但激動的李寧給企業制訂了1998年達到10個億，2000年達到20億的銷售目標。

　　隨著1997亞洲金融危機的到來，這一切戛然而止，隨后數年，李寧公司的銷售收入一直徘徊在7億左右，直到一個人的到來才發生改變，此人叫陳義紅，他開啟了李寧公司一個全新的時代——職業經理人時代。

　　關鍵的兩位職業經理人

　　陳義紅是1998年上任的，不過他與李寧早在1991年就結識了。從創業一開始，陳義紅就在公司中扮演著“司令員”的角色。多年以后，李寧對陳義紅曾有如下評價：有著敏銳的商業直覺，敢于承擔責任，是一個真正的商人。

　　有人說，李寧的夢想加上陳義紅的商業天分，造就了之后李寧公司的十年黃金發展期。從現實情況看似乎如此，他2000年帶領李寧實現了9億多的銷售額，創造了當時國內體育品牌的創紀錄成績。

　　然而，在李2001年，陳義紅最終選擇了離開。外界曾反復猜測，流傳最廣的說法是“因為李寧公司始終無法進入10億元俱樂部”。還有一個廣泛的猜測是，李寧更希望能給李寧品牌的前行注入制度性，而陳義紅卻是“連一雙鞋子的顏色、一件襯衣的款式，都喜歡插手其中”，當兩個具有如此強烈個性的人撞在一起時，陳義紅坦言，“我知道我早晚都會離開。”

　　就這樣，陳義紅在為李寧效力了14年零9個月后，辭去執行董事的職位，李寧公司第一代職業經理人的大幕落下。

　　他有時候會用得意的又滿是感慨的口吻提起這個數字。“我要感謝李寧，如果沒有他給我那樣的機會和平臺，我也不會擁有今天這些經驗。幸好遇見的是他，因為像我這樣你們稱之為很霸氣的人，如果沒有他那樣的老板，我們也不會配合那么多年，也可以說，也因為是我，我們才搭擋了那么多年，才有了李寧和動向，我們雙方應珍惜緣分。”(李寧與陳義紅：兩個人和屬于他們的年代2017-07-08)

　　多年后李寧談及此事時說：一個創業元老需要離開，并不是他起到阻礙作用，一個人在一個位子坐太長時間，對這個崗位沒有好處;一個成長型公司，本身需要不斷變革，不斷引進新的、更能符合企業發展階段能力的人才，這就像一個孩子，在什么年紀吃什么東西做什么事。

　　從1997年起，李寧公司開始了長達27個月銷售負增長的日子。彼時，身為財務主管的張志勇做出了大膽的決策——做線下，也就是先開店。因為“多開一個店，你就多一份收入，多一份收入，公司的財務就多一點，財務多一點，乘以百分比，對下一步的投入就多增加一部分。”2001年，張志勇被舉薦上前臺，卻不得不面對難以突破的銷售瓶頸，遙遙無期的“10億目標”，和一度高達60多萬件的產品積壓。

　　但就在這一年，張志勇帶領李寧突破了10億元的銷售關口，這是其前任陳義紅一直沒能完成的。接著張志勇剝離了沒有給李寧帶來品牌增值的kappa業務，雇用了一支具有寶潔、耐克、可口可樂等跨國公司背景的高管團隊，帶領李寧公司一路高歌猛進。

　　2004年，李寧公司在香港上市，并積累了一筆約8億元的現金，這是張志勇為競標2008年北京奧運會贊助商而準備的。他坦承李寧和他當初哆嗦著手在競標書上填下了一個天文數字，歐睿國際統計，2008年李寧的市場份額達到9.0%，而安踏、特步、361度都在6%以下。2010年公司營業額達到了97.78億，直向百億俱樂部沖刺，李寧進入全盛時期。

　　但僅過一年，2011年李寧公司的業績在上市后首次下滑，凈利潤同比大降65%至3.8億元，在本土頭部體育品牌中墊底，存貨同比增長40%達11億元，平均存貨周轉天數升至73天，比當年的安踏多出一倍。隨后的2012年是個轉折點，安踏以8.8億元的營收差額首次超越李寧，本土體育老大的寶座易主，至今也沒翻過來。

　　巔峰滑落的三大原因

　　李寧巔峰滑落，一般認為原因主要是以下三點。一是盲目擴張。2008年的火熱讓其對市場需求過度預判，增加了過多庫存。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴張經銷渠道。這種方式在高速擴張時期缺乏對供應鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場變化難以快速反應。

　　英國金融時報中文網評論，李寧打造了中國最大的運動品牌銷售網絡，擁有7748家零售店鋪，但其中只有474家由李寧公司直接管理，其余的店鋪中有60%由約2000家缺乏經驗的零售商運營，他們不愿意降價清空過季存貨，因此留給新款高價產品的空間很少。

　　經銷商的問題，導致李寧公司在市場變冷后被迫削減經銷商，但被砍掉的經銷商當季訂貨又回到公司手中，增加了庫存負擔。削減經銷商還導致了一部分中小經銷商的改換門庭，而安踏、361°等本土品牌對李寧公司進行針對性打擊，甚至直接用現金去收購李寧公司的渠道。老對手耐克和阿迪達斯進行渠道下沉，深入曾經是李寧公司大本營的三線以下市場。內外夾擊下李寧公司的生存突然變得異常艱難。

　　二是定位上的錯誤。2009年，公司宣布李寧品牌的未來核心是羽毛球運動，它引起了廣泛質疑，因為羽毛球與籃球、足球相比，用戶基數小了太多。2010年6月底，以啟用新標識為標志，管理團隊又拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。同時啟用新的廣告語“madethe change(讓改變發生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。

　　更換廣告標志之前，公司召開董事會，在桌上擺上四個備選的LOGO，高層抉擇不定，讓許久不在公司露面的李寧來“出個主意”。然而對于公司換標的消息，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時而已。之所以這么做，是因為李寧的實際消費用戶50%以上集中在30-45歲，公司決策層認為更大的市場集中在15-30歲，結果導致90后不買賬，原先的80后70后也開始拋棄李寧。

　　三是定價上的偏差。在李寧快速增長的那幾年，他的定位是二三級市場，但2010年李寧公司突然大幅度提價，又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優勢，主流的產品單價從250元提升到390元以上，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產品的質量和口碑卻無法與人家相比，導致消費者大量流失。

　　強行拔高定位，并沒有使李寧走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，提價一直持續到了2011年7月，中間又恰好趕上李寧公司換標，原標志的產品馬上變成過季商品，這迅速推高了庫存。

　　換標后提價的新商品價格變貴，這讓李寧公司在二線、三線、四線城市的主要消費群難以接受，訂單和訂貨數量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間。

　　2011年，李寧營收開始下滑，2012年虧損近20億，2013年虧損收窄，但營收跌至52.18億，2012-2014三年總計虧掉近30億，一舉燒掉了李寧在2008年奧運會后的輝煌。據《財經》報道，早在2011年7月，張志勇第一次對董事會提出辭職，李寧沒有同意，并寫了一封公開信，表達對張的支持，表示要給他三年時間，但僅僅一年不到，張志勇就辭職。

　　第三次更換職業經理人

　　2012年中，李寧公司發布公告，張志勇卸任，公司業務由李寧本人和公司股東TPG的合伙人金珍君暫時接管。金珍君是美籍韓裔職業經理人，哈佛畢業、因拯救達芙妮而名聲大噪，2014年3月被任命為代理行政總裁。

　　金珍君上任當年，李寧凈關店1821家。高庫存下金珍君首先選擇了對渠道的調整。他還主導了零售模型改革，將高達15個月的產品研發生產周期縮短為9個月。

　　2013年，李寧的毛利率已經從2012年37.7%的低谷恢復到了44.5%，一舉從四大國產品牌中最低變為最高，一年里接近8個點的毛利率增長，幾乎可用不可思議來形容。這樣的模式轉型不僅解決了李寧當時的盈利問題，更為未來發展奠定了基礎。

　　2014年，李寧總體營業額增長近10億。2014年下半年起，訂貨會訂單開始同比增長，2014年三四季度同店銷售轉為正增長，2014年第四季度同比錄得中單位數增長——在金珍君離任前，李寧的生意已經開始逐步復蘇。

　　從公司的運作上看，李寧公司的改革已初見成效，公司經營也開始逐漸走上正軌，但糟糕的財務狀況大大降低了公司的美譽度。提起金珍君，人們記住的不是他給李寧公司做的額那一切，而是3年“巨虧30億”。外界普遍將其視作李寧在泥潭中越陷越深的罪魁，他的國際化背景遇上李寧這家中國公司，最后水土不服的執行力低下被廣為詬病。

　　然而，2014年11月，在退任代理行政總裁一職的公告中，金珍君表示“我們已經完成了業務重組這一階段的預計目標”。他說的目標分三個，第一階段旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存貨等短期問題;第二階段變革(2013至2014年)則專注于改善供應鏈、營銷和產品規劃模式，包括產品開發及消費者體驗;第三階段(未來2至4年)將確保集團擁有合適的業務模式，以達到改善利潤結構和渠道、零售效率以及現金及投資回報率。

　　種種跡象顯示，李寧公司的變革在經過一系列的舉措后已經初見成效——公司經營現金流得到改善，渠道結構更加健康，盈利能力增強，更加有效的銷售體系基本成型;贊助CBA與簽約韋德用實際行動踐行著李寧公司聚焦體育、聚焦中國市場策略，同時極大地提振了品牌，展示了專業實力，創新科技產品及快速反應產品售罄率高企，廣受歡迎。(金珍君：李寧變革的力量中國品牌網)

　　客觀的說，前兩點基本已完成，但第三點，尤其是利潤結構、現金與投資回報率方面與公眾期待尚有較大差距，而作為普通人乃至投資者看重的往往就是這一點，也正因如此，金珍君的公告遭到媒體與公眾的一致嘲諷。

　　然而，這份聲明卻得到了李寧的肯定。“他到了公司之后，接管公司整體經營，做了很多努力，也制定了從零售、產品、供應鏈、渠道上進行改造的計劃，做了很多規劃和執行，應該說他的一些大的方向都還是非常正確的。我們現在在做的，有一些都是從當時堅持到今天的。”在2019年的今天，李寧這番話看上去像是客套，卻是他心中的事實。

　　李寧再度回歸

　　伴隨著金珍君離任，2014年底，李寧回歸公司一線管理，擔任“代理CEO”。2015年即扭虧為盈，外界也對其毫不吝惜溢美之詞，用“起死回生”形容李寧這次頗有“救火”意味的回歸。

　　談到這個問題時，李寧并不認可所謂的“死”與“生”，“從公司的經營上來講沒那么嚴重。2012、2013年的虧損值，是我們公司戰略調整中產生的財務虧損，我們運營上其實一直都在盈利。只是說整個公司要消化過去積累的問題，要改造成新的東西，(但)還沒完全構造出來的那個過程，效率是極低的，所以它產生的虧損也是屬于正常的，在公司承受范圍之內的。所以用‘起死回生’這個詞可能戲劇化了一點。”

　　這同樣不是客套，但調整過程實打實地并不輕松。

　　2015年，李寧一度裁員，并開啟了嚴格的成本控制。一個細節體現了這一點，每年在香港JW萬豪、香格里拉這樣的大酒店召開的業績發布會，自2015年起，換到了中環一棟寫字樓的會議室。2015年春節前，李寧沒有發放年終獎。2015年李寧公司的廣告及市場推廣費用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬，管理咨詢費幾乎砍半，減少3700萬，差旅及業務招待費用也同比減少了超過1600萬。

　　2015年，在李寧公司歷史上都是至關重要的一年，經歷了連續三年的虧損，這一年得以扭虧為盈，營收增速從2014年的3.6%提升至17.23%，凈利1430萬。一定程度上可以說，這筆微小的利潤是嚴格的成本控制省出來的，但比起三年31億的虧損大洞，李寧完成止血第一步。

　　李寧進行了組織架構調整，使其更扁平化，“在公司架構上要尋求最優效率。”經過一系列調整后，李寧的資產效率和負債比率都有了明顯改善，2015年平均庫存周轉天數和平均應收賬款周轉天數都減少10天左右，2016年更是大減18天;資產負債比率從2014年的86.4%大降至40.5%，到了2016年又降至19.2%——雖然這些數字不是行業最優，但已經有大幅進步，且逐步走向健康。

　　可以說，以2017年為節點，李寧的零售改造初有所成，過去10年里批發模式積累的問題基本掃除，更可以展開拳腳，為未來鋪墊。

　　2007年，李寧有門店6245家，其中直營店僅有310家，2017年，李寧有6262家門店，直營店1541家——是10年前的五倍，直營門店單店銷售額達到175萬元，相比2016年的157萬元有10%左右的提升，貢獻了超過30%的營收。

　　在電商方面，李寧公司展示出了更快的成長性，2017年同比增速在47%以上，占收入比為19%，同比提升4.7個百分點，達到16.86億元。也就是說，直營門店和電商這兩項由李寧直接面對消費者業務的營收占比，已經達到了整體營收的一半。(正在改變的中國李寧億歐網 發布時間：02-13)

　　今天看來，2014年底金珍君卸任后，李寧親自掌舵，主要的工作是讓2012年-2014年制定的策略，能夠在后來的日常工作中有效執行起來，也就是強化了公司的執行力。

　　發力童裝與布局電競

　　在虧損狀況得以扭轉后，李寧開始了計劃中的擴張。2015年7月，李寧公司宣布戰略方向將由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變，這一新戰略的背后，意味著要在產品、渠道、O2O模式、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力，打造一個“數字化的生意平臺”。

　　2017年，李寧一個大動作就是發力童裝市場。對原有李寧KIDS進行品牌重塑，升級為李寧YOUNG，同時鎖定3-14歲的青少年為目標消費群，針對不同年齡段，設定兩條產品線：3-6歲的好奇孩童和7-14歲的活力少年，將服鞋產品涵蓋范圍擴為跑訓、籃球和運動時尚等品類。

　　李寧之前選擇和合作伙伴一起開發童裝，李寧之前的童裝是授權經營的模式，合作伙伴在投入力度,資金實力,以及對運動童裝市場的了解上都不夠，這直接導致李寧童裝渠道的落后。李寧意識到這個問題，也不再放任自己在火熱的童裝市場無所作為，此次出面重塑童裝品類，而且上升到公司戰略層面。接下來,將看到李寧在童裝市場的攻勢，大規模開店和發力電商渠道。(李寧“潮牌”造，能否挽回失去的五年?2018-05-1718:15)

　　2019年1月，李寧控股的非凡中國宣布已收購英雄聯盟職業聯賽(LPL)戰隊Snake，布局電競。李寧接受《21CBR》專訪時將其定義為其發展體育產業的旗艦平臺——約250億港幣市值的李寧公司是其中一個子集，并表示在締造李寧品牌30年后，2019年將集中更多精力和資源用于拓展非凡中國的新事業。

　　同時，李寧也嘗試將體育社區開發孵化為核心業務，其中關鍵布局為全民健身綜合體項目“李寧體育園”。就非凡中國現有業務組合而言，李寧體育園是最具想象力的業務。

　　李寧體育園采用“輕資產”的運作模式，土地和硬件設施投入，主要由政府或者第三方機構負責，然后將項目交付給非凡中國委托運營，由后者向大眾提供體驗服務、培訓、賽事組織等，一般委托期限為20-30年。同時，團隊會前期參與場館的設計和規劃，植入對于大眾體育的理解，比如，強調內部設計的開放度，鼓勵運動人群的相互交流。

　　在合作中，非凡中國的收入，主要來自場地使用、運動培訓、賽事活動、商業設施租賃以及運動用品、餐食飲料的銷售。據李寧透露，以南寧的李寧體育園(并未歸屬于非凡中國)為例，一年大概能產生5000萬左右收入，此外，各地政府也會根據運營狀況，給予適當補貼以保證場館得以運營。

　　“體育園輻射的是中國城市最有活力的、最愿意消費群體，他們喜歡體育，追求休閑和娛樂，我們運營好這個群體，在發展體育消費品方面，也會有大量的機會。”李寧告訴《21CBR》，除了持股的李寧公司專注在體育用品領域，非凡中國也正尋求標的，考慮以并購方式進入健康運動相關的消費品領域。(做了30年鞋服，李寧開啟創業下一程!這個機會他等了10年21世紀商業評論發布時間：03-19)

　　終成現實的“90后李寧”

　　2017年12月底，阿里巴巴跟紐約時裝周合作“中國日(China Day)”的活動，“要在運動品牌里去找一個能代表中國的品牌，李寧是首選。”當時李寧街頭籃球系列BADFIVE主設計師陳李杰表示，他接到通知，七個設計師要在一個月后交付去往紐約時裝周的56款服裝——完成這個任務本身就需要產品、供應鏈、渠道各方的高效配合。

　　最終，李寧本人在奧運會上奪冠、李寧交叉、在吊環上的經典瞬間成為復古系列的T恤圖案。

　　2018年2月與6月，李寧公司在紐約與巴黎辦了兩場大秀，2月份的那次，其收獲了口碑爆棚與股價猛漲，相關系列產品快速售罄。巴黎的新一季，李寧品牌以李寧本人的運動員生涯為靈感，用未來視角解讀90年代的復古運動潮流。36個男裝造型和13個女裝造型組成了共計49個秀場形象，遍布中國元素。

　　從紐約的“悟道”，到本季的“中國李寧”，兩次成功的走秀，昭示這個歷經28年風雨的體育品牌，正以一種全新的氣質回歸年輕人視野。經過了紐約時裝周，悟道2ACE成為國內最具吸引力的潮流鞋款之一。

　　“最終李寧很好地抓住了這個百年不遇的機會，讓人眼前一亮。”時裝周產品帶來的社會話題、贊譽，讓李寧重新回到代表身份、高端品質、潮流時尚的品牌形象，在媒體觀察人看來，這是一次完美的品牌回歸。

　　2010年，李寧就率先喊出“90后李寧”，想用年輕化定位和時尚潮流產品爭奪年輕群體的青睞，但遇到的是新的不愿搭理，老的棄之而去。李寧也許自己也沒想到，時隔8年，他才真正贏得年輕人的青睞。

　　這樣的案例很有可能會被收錄在某個商學院的課程上，當媒體試圖通過他本人還原商業決策過程中波瀾壯闊的思考和抉擇，但李寧始終顯得云淡風清，他輕描淡寫地說，“過去嘗試的點可能沒有打到(消費者和市場)，第二就是市場環境還是變了。”(正在改變的中國李寧億歐網 發布時間：02-13)

　　作為運動員，李寧曾開創體操世界的神話，也曾經歷舉國唾罵的憂戚;作為企業家，李寧曾開創中國體育運動品牌的神話，也曾經歷市場慘敗同行超越的苦楚。如此巨大的落差，換一個人跌身任一其中也許都難自拔，但每次李寧都頑強的站了起來，舔血弒己，終獲新生。

　　在李寧曾經的領域，有總是連冠的女排，給予我們永遠強勁的政治訴求;還有輝煌一時的姚明劉翔李娜，帶給我們瞠目結舌的名利幻想。但我以為，對我們這個民族而言，我們最需要的也許是李寧，不僅在于他跌宕起伏的經歷對所有的人和行業都是一筆寶貴的財富，更在于他跨越自身行業后所做的一切，體現的是這個時代作為個體的人與作為整體的民族能不斷前行乃至逐步步入偉大的秘訣——永遠的學習與超越。

　　只有這，才能讓一切變得皆有可能。