穿過(guò)阿迪耐克，你卻不知道背后的代工之王

　　巨頭背后的隱形冠軍
　　相信許多人都穿過(guò)耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬或者優(yōu)衣庫(kù)品牌的服飾，要是稍微注意一下吊牌，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有家企業(yè)的名字經(jīng)常出現(xiàn)：寧波申洲針織有限公司。
　　這可不是一家地方性的小代工廠，申洲國(guó)際是不折不扣的服飾行業(yè)隱形代工之王。
　　它是中國(guó)最大的針織出口企業(yè)，和許多國(guó)際知名服飾品牌建立有長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的合作關(guān)系，訂單量分別占有運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬以及休閑品牌優(yōu)衣庫(kù)總量的12%/14%/30%/14%。每年平均生產(chǎn)超3億件服飾，包括亞太和歐美的絕大部分市場(chǎng)。
　　看到這里，你可能會(huì)覺(jué)得，聽(tīng)起來(lái)像是服飾界的富士康。
　　不！盡管服飾行業(yè)總是給人勞動(dòng)密集、利潤(rùn)稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機(jī)”的印象，但從利潤(rùn)率而言，申洲卻更像是服飾界的騰訊。
　　2018年，申洲國(guó)際的毛利潤(rùn)率為31.6%，凈利潤(rùn)率21.4%。中國(guó)最賺錢(qián)的公司之一騰訊，2018年毛利潤(rùn)率30%，凈利潤(rùn)率26%。
　　這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏了行業(yè)平均水平。2018年中國(guó)服飾紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤(rùn)率15.1%，凈利潤(rùn)率5.89%。名聲在外的工業(yè)富聯(lián)，也就是富士康旗下A股上市公司，凈利潤(rùn)率只有4%。
　　做代工，也可以把利潤(rùn)率做到比肩騰訊的程度。那么，申洲國(guó)際是如何做到的？
　　成本控制造就代工企業(yè)的利潤(rùn)奇跡
　　我們知道，利潤(rùn)=售價(jià)-總成本。想要提高利潤(rùn)率，要么提高售價(jià)，要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售價(jià)”上，畢竟提價(jià)容易降成本難，于是企業(yè)干脆就把成本的壓力轉(zhuǎn)嫁給下游消費(fèi)者了。
　　而申洲國(guó)際做的是難事。申洲在每一環(huán)節(jié)的銷(xiāo)售單價(jià)基本保持與市場(chǎng)同步，當(dāng)原材料成本發(fā)生波動(dòng)時(shí)，即便是申洲，也需要和客戶談判產(chǎn)品提價(jià)的問(wèn)題。也就是說(shuō)，申洲相較于同行（服飾代工）更高的盈利水平不在于它更高的售價(jià)，而在于其優(yōu)秀的成本控制能力。
　　說(shuō)到成本控制，在制造業(yè)，人們首先想到的就是原材料的成本控制。但是對(duì)于申洲而言，最重要的原材料是棉花和紗線，恰恰這兩種原材料價(jià)格波動(dòng)非常小，想要依靠談判在原材料成本上建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)是很困難的。
　　那么，申洲把成本降在什么地方？
　　▍全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合——最大化降本空間
　　既然是降低成本，首先要有足夠的空間來(lái)進(jìn)行“騰挪”。這是一個(gè)顯而易見(jiàn)的道理，比如紗線的成本是3元，做成面料可以賣(mài)5元，這一環(huán)節(jié)上，降本做的再好也不超過(guò)2元。如果公司除了做面料，還把后續(xù)的裁減、成衣都做了，最后衣服出廠價(jià)到10元，這樣企業(yè)就有了7元的成本空間可以操作，這個(gè)例子解釋的就是所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”。
　　“7元”的騰挪空間有了，申洲下一步就是從這里摳利潤(rùn)。首先我們來(lái)看一下傳統(tǒng)服飾的制造流程。
　　圖：傳統(tǒng)服飾生產(chǎn)制造流程，來(lái)源：天風(fēng)證券
　　可以看到，整個(gè)制造流程極為繁瑣。尤其是當(dāng)企業(yè)只負(fù)責(zé)其中某個(gè)或者某幾個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，就不得不和其他環(huán)節(jié)的供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)、談判，這會(huì)大大延長(zhǎng)整個(gè)制造周期。
　　這是服飾代工行業(yè)中大部分中小企業(yè)的做法，這一模式完成核心流程至少3個(gè)月。而申洲全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合下的一體化模式，各個(gè)環(huán)節(jié)“無(wú)縫銜接”的特點(diǎn)，可以把工期縮短到1.5個(gè)月。
　　縮短工期意味著什么？成本降低。
　　同樣的人力投入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成一批訂單要3個(gè)月，而我的企業(yè)只需要1.5個(gè)月，理論上講，我的勞動(dòng)生產(chǎn)率就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍。
　　那么，現(xiàn)在又出現(xiàn)一個(gè)新的疑問(wèn)，為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢？
　　根本原因在面料研發(fā)上。
　　人們想當(dāng)然認(rèn)為服飾代工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但這種認(rèn)知不完全對(duì)。準(zhǔn)確的講，成衣制造是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而面料的織造卻是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。
　　也就是說(shuō)，成衣這一環(huán)節(jié)沒(méi)什么技術(shù)壁壘，而面料這一環(huán)節(jié)技術(shù)壁壘很高。
　　如果一個(gè)追求全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式的代工企業(yè)，無(wú)法自主研發(fā)面料，那就很難發(fā)揮一體化制造的優(yōu)勢(shì)。
　　向第三方采購(gòu)面料會(huì)大大提高成本，同時(shí)采購(gòu)、談判、等待的時(shí)間會(huì)進(jìn)一步延長(zhǎng)工期。
　　回到上一張圖可以清楚地看到，申洲的工期縮短來(lái)自“面料生產(chǎn)及采購(gòu)和生產(chǎn)制造”環(huán)節(jié)，它已經(jīng)做到了面料自主研發(fā)。事實(shí)上，申洲不僅面料自主研發(fā)，而且面料全部供給內(nèi)部使用，不外售。這進(jìn)一步壓縮了不具備面料研發(fā)能力企業(yè)的生存空間。
　　申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)不是一朝一夕完成的。從2013年到2016年，申洲僅面料相關(guān)的專利就有69項(xiàng)。此外，它投資5億元建立了兩個(gè)世界級(jí)研發(fā)中心，每年開(kāi)發(fā)新面料1000種以上。
　　申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)大大促進(jìn)了企業(yè)的成本控制，此外，一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優(yōu)點(diǎn)。
　　1. 一體化制造模式往往采用一體化的制造園區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，這也意味著各個(gè)環(huán)節(jié)之間的物流成本、運(yùn)輸時(shí)間被打掉，進(jìn)一步降低成本。
　　2. 品牌商（比如耐克）對(duì)于傳統(tǒng)的OEM企業(yè)，往往要進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)監(jiān)督，這也提高了代工企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本，同時(shí)拖累工期。但是對(duì)于申洲這樣的企業(yè)，一體化制造模式+面料ODM（面料自主研發(fā)，非代工）模式，不再需要品牌商的監(jiān)督，從而降低了全鏈條成本。
　　▍技術(shù)改造，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率
　　如果把申洲的一體化制造模式做一個(gè)簡(jiǎn)單分割，可以分成兩大部分。一就是面料研發(fā)，二是成衣制造。
　　前者包括研發(fā)原材料配方設(shè)計(jì)、面料結(jié)構(gòu)和染整，這一部分的特點(diǎn)是技術(shù)密集型，不需要太多人力，主要由機(jī)器完成。而后者，也就是成衣制造，主要包括織布、裁減、成衣等環(huán)節(jié)，這一部分的特點(diǎn)是勞動(dòng)密集型。
　　說(shuō)簡(jiǎn)單一些，成衣制造，大家都能做，拼的是誰(shuí)的效率高。
　　效率高的含義是又好又快。產(chǎn)品合格率高，用時(shí)少，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)提升，這是降低成本的另一個(gè)維度。想要做到這一點(diǎn)，僅僅依靠工人的雙手是無(wú)法完成的，必須依靠機(jī)器設(shè)備的助力。
　　因此，申洲在生產(chǎn)線的技術(shù)改造上，也進(jìn)行了持續(xù)不斷的投入。
　　申洲在2000年之前，公司90%的利潤(rùn)都投入到技術(shù)改造里。2005年，公司上市之后，依然沒(méi)有停下技術(shù)投入的腳步。上市融資的9億多港幣，全部用來(lái)升級(jí)設(shè)備。
　　從2007到2017這10年，公司每年的資本支出比例占到當(dāng)年凈利潤(rùn)的40%以上，十年間，資本支出接近95億，這些錢(qián)大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中。
　　截至到2017年，申洲共計(jì)擁有專利188項(xiàng)，其中91項(xiàng)是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項(xiàng)屬于技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備研發(fā)。
　　這一系列的投入為公司帶來(lái)了什么呢？勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅度提升。
　　從2013到2017年，年人均凈利潤(rùn)從3.2萬(wàn)元提高到4.9萬(wàn)元。如果把時(shí)間進(jìn)一步拉長(zhǎng)，從2006年到2018年，公司的年人均產(chǎn)出已經(jīng)翻倍，從10.4萬(wàn)元/人到現(xiàn)在的不低于23萬(wàn)元/人。
　　申洲在產(chǎn)線技術(shù)投入方面做的相當(dāng)務(wù)實(shí)。根據(jù)董事長(zhǎng)馬建榮的說(shuō)法，申洲用技術(shù)創(chuàng)新主要達(dá)到三個(gè)目的：高效化、舒適化、去技能化。
　　什么叫去技能化呢？就是盡量減少產(chǎn)線員工的繁瑣操作，復(fù)雜的動(dòng)作都交給機(jī)器去做，不僅能夠降低出錯(cuò)率，同時(shí)還縮短培訓(xùn)時(shí)間。通過(guò)模塊化的技術(shù)應(yīng)用，新員工的培訓(xùn)時(shí)間從數(shù)個(gè)月縮短到了幾個(gè)小時(shí)。培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)，也是成本。
　　而僅僅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率還不夠，還有一些隱形的成本浪費(fèi)是不易發(fā)覺(jué)的，比如管理成本。
　　申洲國(guó)際有8萬(wàn)余人，工廠遍布大陸和東南亞的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢？
　　我們提出一個(gè)思考路徑：哪些成本是和這8萬(wàn)名員工直接相關(guān)的？
　　首先是流失率，這關(guān)系到招聘成本。招聘一個(gè)工人的成本在幾百到幾千不等。此外，頻繁招聘也會(huì)影響產(chǎn)線效率。
　　其次，作為制造企業(yè)，員工的受傷率也會(huì)進(jìn)一步提高管理成本，因?yàn)槭軅鸵鼻?，降低勞?dòng)生產(chǎn)率。
　　在這兩個(gè)指標(biāo)上，申洲國(guó)際是這么做的。
　　1. 盡可能的采用自動(dòng)化設(shè)備，降低工人工作的繁瑣程度，減輕對(duì)人力的過(guò)度依賴。這降低了人員流失對(duì)生產(chǎn)效率的影響。
　　2. 在申洲國(guó)內(nèi)的工廠，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產(chǎn)權(quán)授予員工。這促進(jìn)員工能長(zhǎng)時(shí)間的留在公司。
　　3. 在柬埔寨，給員工提供工作餐。雖然在國(guó)內(nèi)提供工作餐不是新鮮事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國(guó)企業(yè)。此外，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調(diào)設(shè)備的中國(guó)企業(yè)。這些措施大大降低了員工的流失率。
　　降低員工流失率的同時(shí)，精細(xì)化管理培訓(xùn)以及新設(shè)備的使用，讓員工的受傷率也維持在極低的水平，做一下對(duì)比，2016年，申洲主要客戶之一阿迪達(dá)斯自有工廠的受傷率為1.5%，同期申洲只有0.11%。
　　▍低成本是“省”出來(lái)的
　　申洲的精細(xì)化生產(chǎn)和管理，滲透到非常多的細(xì)節(jié)之處。
　　在制造業(yè)中，水、電、氣等能源消耗是巨大的。這些成本，根據(jù)發(fā)生地的不同，會(huì)被計(jì)入到不同的成本項(xiàng)目中去。比如車(chē)間的能源消耗，歸入了制造成本，辦公室的能源消耗，歸入了管理成本。
　　很多企業(yè)把節(jié)能減排當(dāng)作企業(yè)的負(fù)擔(dān)，事實(shí)上，如果節(jié)能做的好，也能夠給企業(yè)省下一筆不小的費(fèi)用。
　　2006-2017年，我們還可以看到，申洲的萬(wàn)元產(chǎn)值能耗也在持續(xù)下降。
　　而每一次的耗煤量降低，都會(huì)反映在公司的凈利潤(rùn)率上。
　　2018年，申洲鍋爐熱能回收系統(tǒng)產(chǎn)生蒸汽3.3萬(wàn)噸供給生產(chǎn)使用，這一項(xiàng)就節(jié)約成本75.57萬(wàn)美元。
　　2018年，生物質(zhì)和煤的總消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收，印染中水回收以及其他一切可以循環(huán)利用的資源，申洲都不浪費(fèi)。
　　申洲甚至聘請(qǐng)了兩位院士，設(shè)立院士工作站，努力達(dá)成“2025零排放”的計(jì)劃。
　　總結(jié)與啟示
　　作為一家典型的制造業(yè)公司，而且處在制造業(yè)中的不利位置——代工，申洲國(guó)際卻走出了一條不一樣的路---通過(guò)精細(xì)的成本管理，讓企業(yè)擁有了比肩騰訊的盈利能力。
　　回顧一下，它主要采用了如下方法：
　　1. 全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，擴(kuò)大成本騰挪的空間
　　2. 牢牢把握住核心環(huán)節(jié)——面料研發(fā)
　　3. 精益化的生產(chǎn)管理，持續(xù)提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率
　　4. 追求“零”浪費(fèi)，能回收則回收，能復(fù)用則復(fù)用
　　把這幾點(diǎn)放在一起看，同屬于一個(gè)概念：精益生產(chǎn)。
　　說(shuō)到精益生產(chǎn)，總會(huì)讓人聯(lián)想起“豐田模式”，事實(shí)上，精益生產(chǎn)是對(duì)“豐田模式”的簡(jiǎn)化與總結(jié)。
　　不論哪種形式，目的是相似的。它們都是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式等方面的變革，最大程度精簡(jiǎn)生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用的、多余的東西，追求最佳的生產(chǎn)效率。
　　如果對(duì)精益生產(chǎn)從字面理解，是聽(tīng)起來(lái)并不性感的內(nèi)容。比如追求七個(gè)“零”：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)、“零”庫(kù)存、“零”浪費(fèi)、“零”不良、“零”故障、“零”停滯、“零”災(zāi)害。
　　這些要求，不是新鮮的東西，那為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)了幾十年，有的企業(yè)學(xué)會(huì)了，比如申洲國(guó)際、福耀玻璃，大多數(shù)企業(yè)還是學(xué)不會(huì)呢？這背后的深層次原因是什么？
　　馬建榮在接受央視記者采訪時(shí)，這樣說(shuō)道：“我是一個(gè)笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬(wàn)多人的團(tuán)隊(duì)，我們就能做好服飾紡織這個(gè)事情”。
　　福耀玻璃的曹德旺也曾說(shuō)，以前有人勸他去做金融、房地產(chǎn)，統(tǒng)統(tǒng)拒絕了，他就是要專心做好一塊玻璃。
　　這是一種怎樣的哲學(xué)思考？
　　據(jù)說(shuō)曾國(guó)藩打仗，奉行六個(gè)字：結(jié)硬寨，打呆仗?！敖Y(jié)硬寨”就是挖戰(zhàn)壕、筑高墻、穩(wěn)扎營(yíng)、固守，敵人打過(guò)來(lái)，我就把它擊退，然后窩到寨子里不出來(lái)，積極防守?！按虼粽獭笔钦f(shuō)不進(jìn)攻，只守著，把敵軍圍困到彈盡糧絕。清末的太平軍雖然驍勇善戰(zhàn)，遇到這種打法也沒(méi)轍，最后往往是彈盡糧絕、人心渙散、乖乖投降。
　　其實(shí)，通過(guò)對(duì)精益生產(chǎn)和申洲國(guó)際、福耀玻璃的觀察研究，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們背后有曾國(guó)藩式的哲學(xué)，說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是想要獲得大成功，就得下點(diǎn)笨功夫。
　　近年來(lái)金融行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，掙扎在去杠桿的陣痛中，而房地產(chǎn)也已經(jīng)走過(guò)了黃金時(shí)期。對(duì)于企業(yè)而言，最可怕的不是不作為，而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯(cuò)覺(jué)。