傳統(tǒng)企業(yè)如何解決實體渠道與電子商務的沖突

　　在電子商務倒獨樹一幟，有點“病樹前頭萬木春”的意思。 2009年，中國電子商務交易額約為四萬億元，已經成為重要的經濟力量。

　　但多數傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務尚處在觀望狀態(tài)，或者視為洪水猛獸。其中，最主要的原因莫過于：基于嚴酷的市場競爭，傳統(tǒng)企業(yè)已經建立起一整套相對完整和具有較強競爭力的傳統(tǒng)商務運作體系，包括渠道體系和客戶關系。因此，害怕新興的電子商務對傳統(tǒng)運作體系產生沖擊和傷害，所以干脆拒之門外。

　　實際上，先不論電子商務對多數企業(yè)來說是不得不選擇的選擇(因為商業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化：你的客戶在上網，你的合作伙伴在上網，你的競爭也在上網……，這些都在逼迫企業(yè)適應新的環(huán)境，而不是充耳不聞，被新的環(huán)境逐步淘汰)，電子商務與傳統(tǒng)商務，并非純粹的競爭關系，處理得當則會協(xié)調發(fā)展，甚至互為補充，發(fā)揮1+1》2的整合效應。

　　從目前來看，有多種模式可以實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道與電子商務的“和諧”發(fā)展：

　　模式一：品牌區(qū)隔模式

　　這種模式的核心是為網絡銷售設立全新的品牌、產品和服務等，使得消費者無法與原有品牌的產品和服務進行對比，實現(xiàn)電子商務與傳統(tǒng)品牌的并舉發(fā)展。報喜鳥BONO就是典型的代表：報喜鳥集團在進軍電子商務時，專門收購上海寶鳥，然后面向網絡消費者推出全新的子品牌BONO，建立全新的網站，推出專門針對網絡銷售的產品，實現(xiàn)傳統(tǒng)品牌的有效區(qū)隔。

　　模式二：產品區(qū)隔模式

　　這種模式則是采取線上和線下渠道分別銷售不同的產品的模式，通過差異化產品實現(xiàn)線上和線下渠道的區(qū)隔。李寧公司在進行網絡銷售時，對自己的官方網絡銷售與線下渠道就采取產品差異化的策略，最大程度上發(fā)揮傳統(tǒng)渠道和電子商務的優(yōu)勢，避免沖突。如：線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品，有些店鋪銷售庫存商品，李寧官方電子商務平臺e-lining.com主要銷售新品，特別是限量版產品，包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結合庫存產品銷售。

　　模式三：訂單區(qū)隔模式

　　這種模式主要根據訂單的大小進行線上線下的區(qū)隔，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓相應的(比如就近)經銷商處理。這樣很好在平衡好經銷商的利益時又能發(fā)揮電子商務的優(yōu)勢。

　　模式四：區(qū)域區(qū)隔模式

　　這種模式的核心在于以區(qū)域進行線上線下的區(qū)隔，線上只接受傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的區(qū)域客戶。尤其在企業(yè)成長階段或地面渠道覆蓋能力有限時，此種模式是最佳選擇。

　　模式五：交易環(huán)節(jié)區(qū)隔、協(xié)同模式

　　這種模式是典型的強強聯(lián)手的模式，可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務的協(xié)同和互補——線上下訂單，傳統(tǒng)渠道完成訂單。網站主要進行產品、品牌的宣傳和獲取訂單;如有訂單，根據消費者所在區(qū)域自動分配給對應的線下門店，為門店帶來收益。如肯德基就采用此種模式：KFC的官方網店主要是負責下定單，方便“宅男宅女型”消費者。一旦成功獲取訂單，通過系統(tǒng)的方式根據用戶的配送地址自動分配給對應的實體門店，由實體門店配送和完成訂單，實現(xiàn)網店和門店的利益共享的協(xié)同