管理變革的軌跡

　　長期以來，管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實了這一點。

　　華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業(yè)。華為之所以能在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結果。回顧華為的管理變革，主要經過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

　　自主優(yōu)化階段：

　　該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈實施、ISO質量體系認證、各職能優(yōu)化。

　　本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強調了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導華為前進”的理論作用。

　　88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經常被事務性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進展，但對于當時創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當時的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。

　　引進復制階段：

　　引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進行了業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面的變革。

　　在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術企業(yè)，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊(PDT)，運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標的一次性滿足。

　　同時本階段也進行了信息化實施工作，將經過實踐檢驗的流程固化在信息系統(tǒng)中，實現了流程管理電子化、業(yè)務信息數據化。建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應)的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。{page_break}

　　復制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。

　　然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。

　　創(chuàng)新發(fā)展階段：

　　金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。

　　為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結構;借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案;并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術要求。

　　在這一階段，任正非不再強調西方管理的先進性，而是強調創(chuàng)新與自我復制，提出“要善于總結我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導思想，也為華為未來管理變革指明了方向。

　　就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據企業(yè)不同階段的需要進行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。