小肥羊待嫁背后：增長面臨天花板

　　這個中國最大的連鎖餐飲標準化難題之后，仍無力突破增長的天花板。

　　盡管百勝餐飲集團(Yum Brands)已做了種種適應中國消費者口味的本土化努力，比如肯德基那些花樣時新的菜單和開創中式快餐東方既白，但這家西方快餐巨頭仍決心再往前邁出從未有過的一大步：控股一個中國本土的連鎖餐飲品牌。

　　5月13日上午，百勝和小肥羊集團有限公司聯合發布公告稱，百勝將以每股6.50港元現金，從而將其在小肥羊的持股比例從27.2%提高到93.2%。其余6.8%仍由小肥羊創辦人持有。此要約價格較小肥羊4月21日5港元的收盤價溢價約30%。

　　如果收購成功，這將是外資并購中國連鎖餐飲品牌的第一例。看起來，監管部門沒有道理否決這一交易，讓其重蹈可口可樂并購匯源果汁被否的覆轍。小肥羊是中國最大的中資連鎖餐飲品牌，但以民族品牌保護為由來禁止百勝對其實現控股是可笑的，也不會涉及“威脅產業安全”——在這個高度分散的市場上，小肥羊與其它競爭對手的差距并不大，2010年收入增長23%，但只有人民幣19億元，店鋪數約480家。市場份額不足2%。

　　此事早有預兆。去年9月，百勝餐飲集團中國事業部業務拓展副總裁顧浩鐘曾到小肥羊上海分公司及包頭總部調研，業內解讀為這是百勝為增資控股發出的信號。小肥羊CEO盧文兵此前亦稱：“小肥羊的創業股東并不是要一直趴在大股東位置上，否則當初不會選擇上市。”2009年3月，百勝斥資6300萬美元收購了小肥羊20%的股權，后增至27.2%，成為第二大股東。

　　“這是一項合情合理的交易。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮對《環球企業家》說。中國餐飲市場很大，但長久以來集約化程度一直低。2008年餐飲市場容量已達1.5萬億人民幣，但百勝與小肥羊加起來銷售額為320億人民幣左右，僅占2%的市場份額。“我們應該鼓勵行業進一步集約化。”裴稱。

　　合理交易

　　47歲的張鋼是中國餐飲界舉足輕重的人物。在中國連鎖經營協會公布的2010中國連鎖百強名單中，小肥羊名列第57位并連續8年位居中餐第一。它是國內最大也是首家獲得有機認證的羊肉加工商，這一點并不為多數人熟知。

　　摩立特集團亞太區消費品業務負責人唐仕德(Torsten Stocker) 對《環球企業家》，這項交易對百勝贏得中國市場至關重要。并購有一石三鳥之效：一是以小肥羊的知名度及市場優勢改變百勝在中餐領域的劣勢；二是有效獲取市場信息，加深對本土飲食習慣的了解，提供更本地化的產品；三是火鍋業便于流水作業，消費群體廣闊，而且小肥羊此前在加拿大、美國等地均有國際化拓展經驗，有望進一步拓展國際市場。

　　截至今年3月底，百勝旗下肯德基、必勝客、東方既白的餐廳數分別為3200家、640家和20家，是百勝全球發展最快、最有潛力的市場。去年其在華利潤占總營業利潤的43%，年增速為26%，而美國增速僅3%。今年第一季度，中國單店同比增長了13%，在華業務占集團總利潤高達54%。而同期美國單店銷售額卻下降了1%。“百勝必須豐富新菜單以真正適應本地化口味。”東方艾格農業咨詢有限公司行業分析師郭會勇對《環球企業家》說，“往后幾年，肯德基、必勝客等增速肯定會慢下來，如果想要爭取更多的市場份額，只能找其他的渠道，百勝可選擇余地并不多，除了并購之外別無選擇。”

　　百勝旗下中餐品牌東方既白2005年在上海開業，布局6年之后依然增長乏力，門店數僅20家左右。“并購將幫助百勝將其產品延伸至火鍋領域，避免中西方飲食差異帶來的發展滯后性，擴大其在中式餐飲利基市場的競爭優勢。”中投顧問食品行業研究員周思然對《環球企業家》說，“東方既白競爭空間越來越小，顯然已經失敗了，只是百勝不愿意承認而已。”

　　在中式快餐市場，百勝的勁敵如云，不僅包括真功夫、鄉村基等本土玩家，還包括永和大王、吉野家等外資連鎖。而對小肥羊從參股到實現控股，看起來是百勝聰明的一步棋。據中國烹飪協會數據顯示，全國火鍋餐飲網點約有20萬家，年營業額高達1400億元，在年度百強餐飲企業中，火鍋企業經營額占近三成。“中餐標準化研發阻力太大，而火鍋業卻是中餐走向國際化最快捷的一個品類。”重慶佳永小天鵝餐飲有限公司CEO仇一對《環球企業家》說。火鍋業的三大產品支柱為底料、小料和食材，前兩者很早就已被小肥羊等實現工業化生產，惟一的短板是食材工業化，而供應鏈整合則是百勝的強項。

　　在標準化方面小肥羊已成績斐然。其擁有目前國內單體最大、現代化程度最高的羊肉加工車間，每一塊羊肉均可通過條形碼追溯到工廠以及牧場。在后廚管理方面標準化程度亦較高，菜品誤差控制在5克以內，一顆青菜怎么擺放、怎么切割均嚴格規定。

　　“中餐的短板已不是標準化，而是人員管理以及精細化的評價體系，比如對食物的最終評價標準，這些都不是一朝一夕可以完成的。”東來順副總裁周月明對《環球企業家》說。比如中餐尚未涉及諸如辣度等更核心指標，這些精細化之處正是外資巨頭所擅長的。

　　小肥羊隱憂

　　但是，在過去數年中，盡管小肥羊已跑得夠快，仍不可避免地觸碰到增長的天花板。就餐飲業而言，呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟認為增長主要靠兩方面：一是依托現有店面提升單店盈利，最關鍵指標是客單價以及平效比；二是擴張新店面實現外延式增長，依靠店面數量以及規模取得采購成本優勢。

　　但小肥羊在這些方面的數據令人憂慮。2009年小肥羊同店銷售增長僅1.7%，顧客平均消費為52.45元，同比下降2.7%。去年業績雖轉好，同店銷售增長升至8%，但毛利率同期下降卻2.7%，顧客人均消費跌1.2%至51.8元。今年1至4月，同店銷售增速基本同比持平，遠低于年報中年增長5%的預期。

　　去年小肥羊凈利潤僅有1.9億元，但其已售存貨成本卻高達8.5億元，同比增長率為30.7%。由于銷售量及原材料成本增加，巨額的資金占用使得小肥羊在店鋪拓展方面遭遇巨大的資金壓力。

　　在供應鏈方面，呷哺著重于利潤很高的葉菜類，而且采用訂單式輕資產模式，占用資金不多；小肥羊則偏重于利潤偏低的肉類，其加工環節需投資大量設備，必須采用重資產模式，資金占用很大且回報期長。呷哺呷哺的菜品在收割、洗凈、切皮切段、封裝后運到中央廚房的時間能控制在五個小時左右，已高于小肥羊。

　　另一重挑戰是高企的羊肉價格大大折損了小肥羊的產業控制力。之前其曾投資數億元在羊肉主產區內蒙古、新疆等地設立基地，但到今年年初，內蒙古當地品牌羔羊肉片的售價一度已漲至53元/千克。新疆亦不例外。新疆農業廳數據顯示去年全疆羊肉市場價格呈現強勢高位運行，南疆部分區域全年達45元/公斤。羊肉價格比豬肉、雞肉等高出1倍至4倍，遠遠超出餐飲業承受能力。去年上半年羊肉價格上漲直接導致小肥羊經營溢利下降14.2%。

　　而在去年底，內蒙古遭受30年未遇的強降雪，超過201萬頭牲畜受災，羊肉供應量陡降。一般而言，小肥羊會在每年8月羊肉豐收季節完成大宗采購以鎖定固定成本，但羊肉高企的走勢日趨明顯，預計會在今年8月份左右到達價格引爆點。周月明向本刊證實，最近一年東來順的羊肉采購價格漲幅高達30%到40%，現在批量采購價格高達4萬元/噸，受此影響毛利潤約從54%下降至47%，再加上租金以及人力成本大幅上升，東來順的凈利潤因此從此前28%左右下降一倍，這些都必須企業內部消化。

　　另一個資金隱憂是小肥羊在2008年6月上市前后簽約的直營店面即將大量到期，續租或者異地選址的資金壓力將會很大。以業內500平方米約需200至300萬元的單店裝修費用計算，數十家甚至上百家店鋪的裝修費用將異常沉重。兩三年前，日租金多為2至3元每平方米，現在價格已上漲到7到8元。

　　租金暴漲可能摧毀支撐傳統火鍋業屢試不爽的大店模式。“以往的成功商業模式的生命期越來越短，延續以前的模式現在肯定虧錢。”仇一稱。

　　從全球趨勢來看，餐飲業的精髓是小店、高平效。“麥當勞肯德基一般店面多在100平方米左右，300平方米就已經很大了。”仇一認為小天鵝的消費群體與小肥羊類似，從顧客定位上很難擯棄大店模式，如果不能提升客單價以及翻臺率，大店模式將異常危險。一業內人士預計小肥羊顧客的單次消費時間約為90分鐘以上，日翻臺率約3次，而呷哺呷哺對應的數字是45分鐘、8次以上。“偏低的翻臺率意味著要提升每個菜品的平均售價，這需要對顧客重新定位以及提升品牌溢價能力，說到底是店面綜合運營能力。”該人士稱。

　　但時至今日，小肥羊并未解決其店面擴張中的管理難題，其店面數字一直處于劇烈波動中，還未做到收放自如。

　　“加盟失控是中式餐飲業的群體難題，根源是缺失精細化管理能力。”周思然說。規模化的前提是擺脫地域化限制。由于南北方各地口味差異巨大，食材需因地制宜，這異常需要一個強大的研發系統支撐。“時至今日，小肥羊在產品最終研發上建樹并不多，基本還是吃十多年前的老底子。”一位業內人士評價。以成都、重慶市場為例，小肥羊曾大舉進入結果均因水土不服而鎩羽而歸。

　　時至今日，小肥羊超過40%的店面仍然集中在傳統的華東地區，在單客消費能力更為強勁的華東、華南其店面僅有23%、13%，增長并不明顯。“市場變化太快了，我們只知道消費者今天想吃什么，明天如何卻不知道，火鍋行業一招鮮的時代過去了。”仇一說。

　　這可能是百勝控股小肥羊成功后必須正視的挑戰。百勝很可能會力推小肥羊向呷哺呷哺式的小店模式發展，這亦是百勝的管理特長。盡管小肥羊在海外市場有所嘗試，但蘇敬軾說，國內市場目前仍是小肥羊最需要發展的市場。