小肥羊待嫁背后：增長(zhǎng)面臨天花板

　　這個(gè)中國(guó)最大的連鎖餐飲標(biāo)準(zhǔn)化難題之后，仍無(wú)力突破增長(zhǎng)的天花板。

　　盡管百勝餐飲集團(tuán)(Yum Brands)已做了種種適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者口味的本土化努力，比如肯德基那些花樣時(shí)新的菜單和開(kāi)創(chuàng)中式快餐東方既白，但這家西方快餐巨頭仍決心再往前邁出從未有過(guò)的一大步：控股一個(gè)中國(guó)本土的連鎖餐飲品牌。

　　5月13日上午，百勝和小肥羊集團(tuán)有限公司聯(lián)合發(fā)布公告稱，百勝將以每股6.50港元現(xiàn)金，從而將其在小肥羊的持股比例從27.2%提高到93.2%。其余6.8%仍由小肥羊創(chuàng)辦人持有。此要約價(jià)格較小肥羊4月21日5港元的收盤價(jià)溢價(jià)約30%。

　　如果收購(gòu)成功，這將是外資并購(gòu)中國(guó)連鎖餐飲品牌的第一例。看起來(lái)，監(jiān)管部門沒(méi)有道理否決這一交易，讓其重蹈可口可樂(lè)并購(gòu)匯源果汁被否的覆轍。小肥羊是中國(guó)最大的中資連鎖餐飲品牌，但以民族品牌保護(hù)為由來(lái)禁止百勝對(duì)其實(shí)現(xiàn)控股是可笑的，也不會(huì)涉及“威脅產(chǎn)業(yè)安全”——在這個(gè)高度分散的市場(chǎng)上，小肥羊與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距并不大，2010年收入增長(zhǎng)23%，但只有人民幣19億元，店鋪數(shù)約480家。市場(chǎng)份額不足2%。

　　此事早有預(yù)兆。去年9月，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部業(yè)務(wù)拓展副總裁顧浩鐘曾到小肥羊上海分公司及包頭總部調(diào)研，業(yè)內(nèi)解讀為這是百勝為增資控股發(fā)出的信號(hào)。小肥羊CEO盧文兵此前亦稱：“小肥羊的創(chuàng)業(yè)股東并不是要一直趴在大股東位置上，否則當(dāng)初不會(huì)選擇上市。”2009年3月，百勝斥資6300萬(wàn)美元收購(gòu)了小肥羊20%的股權(quán)，后增至27.2%，成為第二大股東。

　　“這是一項(xiàng)合情合理的交易。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。中國(guó)餐飲市場(chǎng)很大，但長(zhǎng)久以來(lái)集約化程度一直低。2008年餐飲市場(chǎng)容量已達(dá)1.5萬(wàn)億人民幣，但百勝與小肥羊加起來(lái)銷售額為320億人民幣左右，僅占2%的市場(chǎng)份額。“我們應(yīng)該鼓勵(lì)行業(yè)進(jìn)一步集約化。”裴稱。

　　合理交易

　　47歲的張鋼是中國(guó)餐飲界舉足輕重的人物。在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2010中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)名單中，小肥羊名列第57位并連續(xù)8年位居中餐第一。它是國(guó)內(nèi)最大也是首家獲得有機(jī)認(rèn)證的羊肉加工商，這一點(diǎn)并不為多數(shù)人熟知。

　　摩立特集團(tuán)亞太區(qū)消費(fèi)品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人唐仕德(Torsten Stocker) 對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》，這項(xiàng)交易對(duì)百勝贏得中國(guó)市場(chǎng)至關(guān)重要。并購(gòu)有一石三鳥(niǎo)之效：一是以小肥羊的知名度及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)改變百勝在中餐領(lǐng)域的劣勢(shì)；二是有效獲取市場(chǎng)信息，加深對(duì)本土飲食習(xí)慣的了解，提供更本地化的產(chǎn)品；三是火鍋業(yè)便于流水作業(yè)，消費(fèi)群體廣闊，而且小肥羊此前在加拿大、美國(guó)等地均有國(guó)際化拓展經(jīng)驗(yàn)，有望進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)。

　　截至今年3月底，百勝旗下肯德基、必勝客、東方既白的餐廳數(shù)分別為3200家、640家和20家，是百勝全球發(fā)展最快、最有潛力的市場(chǎng)。去年其在華利潤(rùn)占總營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的43%，年增速為26%，而美國(guó)增速僅3%。今年第一季度，中國(guó)單店同比增長(zhǎng)了13%，在華業(yè)務(wù)占集團(tuán)總利潤(rùn)高達(dá)54%。而同期美國(guó)單店銷售額卻下降了1%。“百勝必須豐富新菜單以真正適應(yīng)本地化口味。”東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司行業(yè)分析師郭會(huì)勇對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“往后幾年，肯德基、必勝客等增速肯定會(huì)慢下來(lái)，如果想要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，只能找其他的渠道，百勝可選擇余地并不多，除了并購(gòu)之外別無(wú)選擇。”

　　百勝旗下中餐品牌東方既白2005年在上海開(kāi)業(yè)，布局6年之后依然增長(zhǎng)乏力，門店數(shù)僅20家左右。“并購(gòu)將幫助百勝將其產(chǎn)品延伸至火鍋領(lǐng)域，避免中西方飲食差異帶來(lái)的發(fā)展滯后性，擴(kuò)大其在中式餐飲利基市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員周思然對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“東方既白競(jìng)爭(zhēng)空間越來(lái)越小，顯然已經(jīng)失敗了，只是百勝不愿意承認(rèn)而已。”

　　在中式快餐市場(chǎng)，百勝的勁敵如云，不僅包括真功夫、鄉(xiāng)村基等本土玩家，還包括永和大王、吉野家等外資連鎖。而對(duì)小肥羊從參股到實(shí)現(xiàn)控股，看起來(lái)是百勝聰明的一步棋。據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)火鍋餐飲網(wǎng)點(diǎn)約有20萬(wàn)家，年?duì)I業(yè)額高達(dá)1400億元，在年度百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中，火鍋企業(yè)經(jīng)營(yíng)額占近三成。“中餐標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)阻力太大，而火鍋業(yè)卻是中餐走向國(guó)際化最快捷的一個(gè)品類。”重慶佳永小天鵝餐飲有限公司CEO仇一對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。火鍋業(yè)的三大產(chǎn)品支柱為底料、小料和食材，前兩者很早就已被小肥羊等實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，惟一的短板是食材工業(yè)化，而供應(yīng)鏈整合則是百勝的強(qiáng)項(xiàng)。

　　在標(biāo)準(zhǔn)化方面小肥羊已成績(jī)斐然。其擁有目前國(guó)內(nèi)單體最大、現(xiàn)代化程度最高的羊肉加工車間，每一塊羊肉均可通過(guò)條形碼追溯到工廠以及牧場(chǎng)。在后廚管理方面標(biāo)準(zhǔn)化程度亦較高，菜品誤差控制在5克以內(nèi)，一顆青菜怎么擺放、怎么切割均嚴(yán)格規(guī)定。

　　“中餐的短板已不是標(biāo)準(zhǔn)化，而是人員管理以及精細(xì)化的評(píng)價(jià)體系，比如對(duì)食物的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這些都不是一朝一夕可以完成的。”東來(lái)順副總裁周月明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。比如中餐尚未涉及諸如辣度等更核心指標(biāo)，這些精細(xì)化之處正是外資巨頭所擅長(zhǎng)的。

　　小肥羊隱憂

　　但是，在過(guò)去數(shù)年中，盡管小肥羊已跑得夠快，仍不可避免地觸碰到增長(zhǎng)的天花板。就餐飲業(yè)而言，呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)賀光啟認(rèn)為增長(zhǎng)主要靠?jī)煞矫妫阂皇且劳鞋F(xiàn)有店面提升單店盈利，最關(guān)鍵指標(biāo)是客單價(jià)以及平效比；二是擴(kuò)張新店面實(shí)現(xiàn)外延式增長(zhǎng)，依靠店面數(shù)量以及規(guī)模取得采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)。

　　但小肥羊在這些方面的數(shù)據(jù)令人憂慮。2009年小肥羊同店銷售增長(zhǎng)僅1.7%，顧客平均消費(fèi)為52.45元，同比下降2.7%。去年業(yè)績(jī)雖轉(zhuǎn)好，同店銷售增長(zhǎng)升至8%，但毛利率同期下降卻2.7%，顧客人均消費(fèi)跌1.2%至51.8元。今年1至4月，同店銷售增速基本同比持平，遠(yuǎn)低于年報(bào)中年增長(zhǎng)5%的預(yù)期。

　　去年小肥羊凈利潤(rùn)僅有1.9億元，但其已售存貨成本卻高達(dá)8.5億元，同比增長(zhǎng)率為30.7%。由于銷售量及原材料成本增加，巨額的資金占用使得小肥羊在店鋪拓展方面遭遇巨大的資金壓力。

　　在供應(yīng)鏈方面，呷哺著重于利潤(rùn)很高的葉菜類，而且采用訂單式輕資產(chǎn)模式，占用資金不多；小肥羊則偏重于利潤(rùn)偏低的肉類，其加工環(huán)節(jié)需投資大量設(shè)備，必須采用重資產(chǎn)模式，資金占用很大且回報(bào)期長(zhǎng)。呷哺呷哺的菜品在收割、洗凈、切皮切段、封裝后運(yùn)到中央廚房的時(shí)間能控制在五個(gè)小時(shí)左右，已高于小肥羊。

　　另一重挑戰(zhàn)是高企的羊肉價(jià)格大大折損了小肥羊的產(chǎn)業(yè)控制力。之前其曾投資數(shù)億元在羊肉主產(chǎn)區(qū)內(nèi)蒙古、新疆等地設(shè)立基地，但到今年年初，內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)仄放聘嵫蛉馄氖蹆r(jià)一度已漲至53元/千克。新疆亦不例外。新疆農(nóng)業(yè)廳數(shù)據(jù)顯示去年全疆羊肉市場(chǎng)價(jià)格呈現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)高位運(yùn)行，南疆部分區(qū)域全年達(dá)45元/公斤。羊肉價(jià)格比豬肉、雞肉等高出1倍至4倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出餐飲業(yè)承受能力。去年上半年羊肉價(jià)格上漲直接導(dǎo)致小肥羊經(jīng)營(yíng)溢利下降14.2%。

　　而在去年底，內(nèi)蒙古遭受30年未遇的強(qiáng)降雪，超過(guò)201萬(wàn)頭牲畜受災(zāi)，羊肉供應(yīng)量陡降。一般而言，小肥羊會(huì)在每年8月羊肉豐收季節(jié)完成大宗采購(gòu)以鎖定固定成本，但羊肉高企的走勢(shì)日趨明顯，預(yù)計(jì)會(huì)在今年8月份左右到達(dá)價(jià)格引爆點(diǎn)。周月明向本刊證實(shí)，最近一年?yáng)|來(lái)順的羊肉采購(gòu)價(jià)格漲幅高達(dá)30%到40%，現(xiàn)在批量采購(gòu)價(jià)格高達(dá)4萬(wàn)元/噸，受此影響毛利潤(rùn)約從54%下降至47%，再加上租金以及人力成本大幅上升，東來(lái)順的凈利潤(rùn)因此從此前28%左右下降一倍，這些都必須企業(yè)內(nèi)部消化。

　　另一個(gè)資金隱憂是小肥羊在2008年6月上市前后簽約的直營(yíng)店面即將大量到期，續(xù)租或者異地選址的資金壓力將會(huì)很大。以業(yè)內(nèi)500平方米約需200至300萬(wàn)元的單店裝修費(fèi)用計(jì)算，數(shù)十家甚至上百家店鋪的裝修費(fèi)用將異常沉重。兩三年前，日租金多為2至3元每平方米，現(xiàn)在價(jià)格已上漲到7到8元。

　　租金暴漲可能摧毀支撐傳統(tǒng)火鍋業(yè)屢試不爽的大店模式。“以往的成功商業(yè)模式的生命期越來(lái)越短，延續(xù)以前的模式現(xiàn)在肯定虧錢。”仇一稱。

　　從全球趨勢(shì)來(lái)看，餐飲業(yè)的精髓是小店、高平效。“麥當(dāng)勞肯德基一般店面多在100平方米左右，300平方米就已經(jīng)很大了。”仇一認(rèn)為小天鵝的消費(fèi)群體與小肥羊類似，從顧客定位上很難擯棄大店模式，如果不能提升客單價(jià)以及翻臺(tái)率，大店模式將異常危險(xiǎn)。一業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)小肥羊顧客的單次消費(fèi)時(shí)間約為90分鐘以上，日翻臺(tái)率約3次，而呷哺呷哺對(duì)應(yīng)的數(shù)字是45分鐘、8次以上。“偏低的翻臺(tái)率意味著要提升每個(gè)菜品的平均售價(jià)，這需要對(duì)顧客重新定位以及提升品牌溢價(jià)能力，說(shuō)到底是店面綜合運(yùn)營(yíng)能力。”該人士稱。

　　但時(shí)至今日，小肥羊并未解決其店面擴(kuò)張中的管理難題，其店面數(shù)字一直處于劇烈波動(dòng)中，還未做到收放自如。

　　“加盟失控是中式餐飲業(yè)的群體難題，根源是缺失精細(xì)化管理能力。”周思然說(shuō)。規(guī)模化的前提是擺脫地域化限制。由于南北方各地口味差異巨大，食材需因地制宜，這異常需要一個(gè)強(qiáng)大的研發(fā)系統(tǒng)支撐。“時(shí)至今日，小肥羊在產(chǎn)品最終研發(fā)上建樹(shù)并不多，基本還是吃十多年前的老底子。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)。以成都、重慶市場(chǎng)為例，小肥羊曾大舉進(jìn)入結(jié)果均因水土不服而鎩羽而歸。

　　時(shí)至今日，小肥羊超過(guò)40%的店面仍然集中在傳統(tǒng)的華東地區(qū)，在單客消費(fèi)能力更為強(qiáng)勁的華東、華南其店面僅有23%、13%，增長(zhǎng)并不明顯。“市場(chǎng)變化太快了，我們只知道消費(fèi)者今天想吃什么，明天如何卻不知道，火鍋行業(yè)一招鮮的時(shí)代過(guò)去了。”仇一說(shuō)。

　　這可能是百勝控股小肥羊成功后必須正視的挑戰(zhàn)。百勝很可能會(huì)力推小肥羊向呷哺呷哺式的小店模式發(fā)展，這亦是百勝的管理特長(zhǎng)。盡管小肥羊在海外市場(chǎng)有所嘗試，但蘇敬軾說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前仍是小肥羊最需要發(fā)展的市場(chǎng)。