服裝企業：別揪著庫存不放!

　　關于庫存占比，業界普遍認為20%屬于合理，但是各類別服裝的生產企業在發展的各個階段，合理庫存的標準也不同。我們不要人為地增加對于庫存的恐慌情緒，應該理性對待庫存，了解庫存、規避高庫存，這或許才是應對高庫存的正確選擇。從某種程度上說，庫存總會被消化掉，中國服裝要出世界大牌除了要少走彎路以外，自己還要有主張。

　　造成今日高庫存的重要元兇是企業一味地追求速度，搶占主要商圈重要位置的速度、開店的速度、設計出貨的速度、銷售額增長的速度。我們尚未具備ZARA、優衣庫、H&M 為首的國際快時尚品牌整合世界紡織服裝資源的能力，因此，2012年積累的庫存是中國服裝品牌快速成長過程中必須要經歷的陣痛。庫存的消化需要時間，也需要耐心。

　　庫存、庫存，還是庫存。近期，服裝企業“高庫存說”鋪天蓋地席卷而來。庫存真的這么可怕嗎?企業目前的庫存現狀怎樣?庫存多少才合理?企業如何才能降低庫存、縮短周期?

　　“高庫存說”緣由

　　“高庫存說”從何而來?或許隱藏在上市公司的年報里，以及部分可以查到的相關資料中，再經過消息靈通人士根據企業現狀的解讀而得出。

　　2011年，紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。

　　不僅上市企業需要應對高庫存的狀況，部分申請上市的企業也存在，而且有愈發嚴重的趨勢。

　　3月8日，申請上市的海瀾之家服飾股份有限公司在證監會網站預披露的其首次公開發行股票招股說明書(申報稿)中顯示，2009年末、2010年末、2011年末，海瀾之家的存貨數量賬面價值分別為13.05億元、16.93億元、38.63億元，分別占當年總資產的50.21%、44.41%、56.82%。

　　無獨有偶，凡客誠品遞交的上市文件也顯示，凡客預計從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達14.45億元的庫存。

　　這樣的事例在中國的所謂快時尚品牌和主流運動品牌中屢見不鮮，似乎可以成為“高庫存說”最為有利的佐證。而對服裝企業來說，這些過季的商品，也正在不斷貶值。

　　15億元的衣服在倉庫每滯留一天都意味著貶值。美邦服飾2012年春夏新款庫存約為2.5億元，2011年秋冬款庫存為7億元，2011年春夏款庫存為8億至9億元，2010年秋冬款庫存為5億~6億元，其余為更早款。根據業界常規，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，但其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。

　　關于庫存的數據是近乎可怕的，是令人乍舌的，但服裝企業莫談庫存色變。因為擁有合理的庫存量，有利于縮短訂貨提前期、分攤訂貨費用和調整準備費用、防止貨源短缺、防止貨源中斷。對于庫存，我們應了解它、解決它。

　　庫存陷阱的“牛鞭效應”

　　形容庫存產生的原理，有個專業術語叫“牛鞭效應”。

　　簡單來說，就是指在一般的企業庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中的需求變異。

　　具體來講就是，在服裝的供應鏈中，每個經銷商都會向上級供貨商訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量后再向供應商訂貨。為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導致最終的服裝生產企業所得到的訂單需求是消費者的實際需求的幾倍甚至幾十倍。這給企業在庫存管理以及生產方面都帶來了極大的負面效應。

　　服裝企業較易走入庫存陷阱。原因在于以下幾點：

　　一是銷售預測不準確。消費者愛好具有易變性，很多因素都會引起不規則的購買傾向，從而導致一般消費者和經銷商需求也具有很大的不確定性。加之與消費者的信息溝通不流暢等，都增加了銷售預測的難度。

　　二是訂貨策略的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對上游面料企業和消費者的供給及需求等信息是否了解準確及時等。

　　三是訂貨周期的不穩定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應商的表現水平是否令人滿意。

　　四是沒有有效地與各個部門溝通，使得庫存、經銷商以及消費者需求等基本信息發生偏差。

　　關于庫存，寧波服裝協會副會長兼秘書長張曉峰曾做過這樣的總結：“與其他行業不同，服裝很容易過季，很難做到其他行業的‘零庫存’，但從深層來看，庫存激增的原因就是由于消費者的消費需求不確定性增強，而企業的決策層缺少時尚‘感覺’、缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協作能力，導致企業無法快速響應市場。”這似乎能反映業內人士對于庫存成因的主流觀點。

　　重視庫存管理

　　重視庫存管理，運用現代化手段規避庫存風險，才是治本良方。

　　隨著互聯網、ERP、電子商務等信息技術在企業中的應用，企業的競爭模式發生了根本變化，21世紀市場競爭已由單個企業之間的競爭演變為供應鏈之間的競爭。供應鏈上各個環節的企業通過信息技術可以實現信息和資源的共享和相互滲透，達到優勢互補的目的，從而能更有效的向市場提供產品和服務、增強市場競爭實力。對于服裝企業這樣的一個制造型的企業而言，如何設置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和資金成本則成為一個企業必須解決的問題。

　　為了快速消化庫存，國內的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節性弱的商品就比較容易被傾銷掉;此外，互聯網也成為很多企業傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成了國內外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設直營店，如今在一線城市已經全部收回加盟權，實現直營，從而加強了對渠道的控制權。在經營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優勢，但遇到庫存危機，企業的風險就比較高。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的是積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。

　　李寧的首席執行官兼總裁張志勇曾公開表示，2012年，零售店折扣率將達24%～25%，工廠店及折扣店折扣率為50%～53%。這對加盟商來說，幾乎就是一場夢魘。這場庫存危機一旦蔓延的話，一切確實皆有可能。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經銷商和貿易商，采用區域調貨的方式銷售到一些邊遠的地區或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。

　　各方觀點：

　　陳年 凡客誠品CEO

　　不用大驚小怪

　　凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業普遍的問題。庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

　　傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數據。

　　對于庫存難題，凡客采取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什么LOGO，第二年還可以接著賣。

　　張志勇 李寧行政總裁

　　加大力度清庫存

　　體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業繁華地段租金大幅上升。整體來看，企業通過擴張門店數量提升業績已觸到天花板，提升現有門店單位面積的產出效益才是必要舉措。

　　去庫存化的問題是全行業面臨的情況，李寧公司比較早地提出了渠道改革的措施，包括零售端提高運營效率，建設清貨渠道等各項改革的進展基本符合預期。

　　庫存問題是該公司下半年的首要工作，期望第三四季度庫存可大幅下跌，但強調回購庫存金額不會高于去年。他續稱，今年零售折扣會維持去年76折水平，并已考慮市場競爭因素。國際品牌近年明顯滲透國內市場，故李寧需積極研發、創新，預計今年研發開支占收入2.5%。

　　周少雄 七匹狼董事長

　　慢即是快

　　在遭遇了經濟危機之后，馬上制定出相對靈活的經營策略，在訂貨會上并沒有給各地經銷商施加過度的壓力，對打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經銷商在相對放松的狀態下，根據各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應當地經濟狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。

　　2011年底，七匹狼上線了全國分銷系統，要求全國代理商、加盟商統一使用該系統，一舉解決了原有銷售信息收集準確性差、時效性不強問題。同時，輔以開放給代理商、門店和上游戰略合作伙伴的數據分析平臺(BI系統)，讓銷售商提高其門店銷售數據分析、庫存分析能力，不僅提高了終端經銷商管理水平，更讓精準的銷售數據在體系內快速傳遞，這將極大地提高七匹狼管理決策水平和供應鏈反應速度。

　　田啟明 愛登堡(中國)有限公司董事長

　　正確理解快時尚

　　現在中國服裝品牌在快時尚領域面臨的問題是：懂設計產品的人不懂得設計系統，懂設計系統的人又不懂得設計產品。而把這些整合在一起，需要一個機構來打造這樣一個鏈條，就像是一條先進的流水線，各個環節在這里有序連接，從而形成良性循環。快時尚如果做好了，其實是以銷定產的，這樣就不會形成大量的庫存。而我們現在的所謂快時尚產生了大量的庫存，可見是我們對快時尚的理解出現了問題。

　　夏國新 深圳歌力思服裝實業有限公司董事長

　　推行“自助餐模式”

　　服裝企業如果賺的錢是存貨，就相當于沒賺，服裝最不值錢的就是存貨。產品大量積壓，不僅占用公司運作資金，耗費人力、物力，也使公司的管理成本、獲利成本增加，拉長產品的周轉周期，降低公司的整體利潤。而如果簡單地低價拋售又有損品牌，還會打擊渠道商的信心。

　　我們公司的供應鏈管理思路是，從“點菜模式”到“自助餐模式”。通過前期小批量的生產，然后做大量后期的生產準備，但不是把它生產出來。這樣既能夠快速補貨，同時又能夠不造成大量庫存，這需要從產品設計到后面整個供應鏈的管理，重新進行設計。

　　王翔生 香港品牌連鎖策劃管理協會常務副主席

　　快時尚模式的必備功底

　　所謂時尚，“時”是第一位的，所以“快”是服裝企業必須追求的。但“快”帶來的一個最大問題是庫存，是服裝企業面臨的一個最大難題。這就成為了一組矛盾，也是服裝企業走“快時尚”道路的最大風險。

　　如果想嘗試“快時尚”模式，最好要做到以下幾點：第一，從設計到銷售完全自管自控，達到快速反應要求;第二，搶先于名牌上市的流行商品供應，以優質少量多款的效率火速上市;第三，不斷供應“新鮮商品”(銷售期一般為3周)，如能做到當然就無需打折求售了;第四，創新的個性化經營模式，包括獨特的品牌文化內涵。