服裝創業中進銷存管理如何能快速提升

　　西班牙成衣品牌Zara相繼在上海和北京開設專賣店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌H&M在上海開設中國地區首家專賣店。據報道，Zara專賣店的日最高銷售額達80萬元，而H&M自開業以來，其店面日營業額最高已達200萬元，而國內服裝品牌專賣店日銷售額僅1萬元左右。Zara和H&M的銷售業績令國內同行汗顏，他們的成功經驗在哪里?是因為擁有更多能準確把握市場流行的設計師?恰當的產品定位和定價?強大的渠道開發能力?這些不是全部的答案。

　　從上世紀90年代開始，Zara在西班牙總部花巨資構造了龐大的物流分銷系統和先進的信息傳輸系統，仿造了豐田生產系統。在生產基地，Zara設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統和位于生產基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進出的產品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數量。

　　Zara 能提供約11100種不同款式的服裝，而服裝企業通常只能提供2000-4000種款式。Zara最短的發貨提前期(從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統企業則需要3-6個月。Zara的凈利潤達到了10%，并且保持了每年兩位數的增長率，在平均利潤率只有2%的服裝業，這不能不說是一個極速發展的神話，經濟學家雜志也將其評為世界上增長最快的零售商。

　　最近一項關于進銷存和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的進銷存戰略。由于經濟全球化和企業間競爭的加劇，任何企業都難以單打獨斗地存活于進銷存網絡之外，企業間競爭更多地表現為進銷存之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益進銷存，是企業提升競爭力的有利手段之一。

　　什么是精益進銷存編輯本段一條精益進銷存，就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。一個統計數據表明：2001年美國物流相關的成本為9700億美元，約占美國國內生產總值的9.5%。節約10%的物流相關成本就相當于節約近1000億美元。

　　在中國，物流成本也逐漸受到企業關注。例如，隨著手機市場競爭的日趨激烈，利潤空間越來越小。諾基亞意識到，在拼完渠道、外觀和價格后，應將注意力轉移到有一定下降空間的物流成本上。諾基亞生產一部手機需要300多個零配件，這些零配件供應商來自日本、韓國、德國等世界各地，物流成本居高不下。

　　于是，2000年諾基亞在北京經濟技術開發區啟動了星網工業園項目，目前已吸引近30家合作伙伴入駐園區，包括臺灣的富士康、美國的威訊半導體、三洋能源、全球最大的印刷線路板企業揖斐電，以及全球最大的物流企業之一的英運公司等。通過星網模式，進銷存流程被極大地簡化，物流成本和產品庫存也壓縮到了最低。

　　當然，物流成本僅是進銷存成本的一部分。進銷存成本還包括訂單處理、物料采購、進銷存計劃以及信息管理等方面的費用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益進銷存的全部。實際上，打造精益進銷存戰略至少包含兩點重要思想：起源于準時生產制(JIT)的精益思想和約束理論(Theory of Constraints)。

　　起源于豐田生產系統的準時生產制在上世紀70年代直接導致了日本汽車業的崛起，后被應用到美國的汽車企業。90年代，美國學者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發展了JIT的思想，他們認為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業實施業務流程再造(BPR)的重要指導原則。消除浪費的直接好處是企業組織得以精簡、流程得以優化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應速度。釋放出的資源可以用在別的業務，從而支撐了企業的長期成長。

　　高德拉特(Goldratt)的小說《目標》闡述了約束理論的思想。他認為企業的目標就是要賺錢，而賺錢能力是由企業的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閑置意味著企業整個資源的浪費。因此，企業的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業的每個環節、步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環節各自做到最好，企業整體必然會有最大的改進。

　　高德拉特認為企業各個環節相互關聯，局部最優并不代表整體最優，單個環節的改善卻可能影響企業的整體效益。例如，一家美國企業如果僅從生產成本的考慮，可以將某些產品的生產外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業對本地市場的響應速度。所以，約束理論的實質是強調系統思維，合理利用企業有限的資源創造最大的價值流。

　　精益進銷存的挑戰編輯本段精益化策略在產品需求比較容易預測、品種少批量大的企業比較容易實施。而在今天這個以顧客為中心的消費者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業之間競爭也越來越激烈，這為精益進銷存的實施帶來了兩大挑戰：如何協調進銷存中的各級企業以做出全局最優的決策?如何面對多變的顧客需求和市場環境?

　　傳統上，進銷存中的各級企業間由于缺少協調和信息共享，只從自身利益出發作決策，導致進銷存效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應 ，對進銷存管理帶來負面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應的影響下，制造商很可能會大幅度減少生產，由此所引發的缺貨所帶來的損失應該由誰來承擔?在這個高度信息化的社會，信息的準確程度嚴重影響著決策質量。打造精益進銷存，就應該加強企業間協作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應對進銷存的負面影響。

　　有些企業為了提高進銷存效率，傾向于構造龐大的集中式進銷存。由于缺乏對市場變化的反應能力，這種模式的進銷存在全球化趨勢下往往不具有競爭優勢。朗訊公司的電子開關系統部門在上個世紀80年代末建立起了一套低成本的快速響應進銷存。該系統將朗訊公司所有的零部件采購、生產裝配、測試、發貨部門全部集中到了位于奧克拉荷馬州的奧克拉荷馬城(Oklahoma city)。

　　由于當時朗訊公司絕大部分的客戶訂單來自美國，而且幾乎所有的原材料供應商也都位于美國本土，這種集中式的進銷存發揮了巨大的優勢。但是到了上個世紀90年代，隨著亞洲市場的迅速崛起，朗訊對客戶訂單的反應速度明顯延長，因為他們在遠東地區沒有工廠。另外，由于處理跨越大洋的訂單需要時間和資金方面的巨大投入，而朗訊在產品客戶化方面做得并不好。

　　再后來，隨著朗訊的原材料供應商紛紛將加工廠轉移到亞洲以降低人工成本，企業所面臨的問題更加嚴重了--他們不得不將原材料從亞洲運到美國本土，再將已經完成的訂單運回亞洲，無形中產生了大量的浪費。針對這種情況，朗訊1996年決定在中國大陸地區和臺灣設立加工廠，以解決其在進銷存方面遇到的難題。

　　打造精益進銷存的策略編輯本段彼得?圣吉在《第五項修煉》中指出："不同的人處于相同的結構之中，傾向于產生性質類似的結果"。也就是說，進銷存固有的上下游分層結構，造成了進銷存中的信息扭曲和目標不一致。這種障礙是否難以逾越?圣吉又指出：有效的創意往往來自新的思考方式。一些先進企業的創新性實踐給我們很好的啟發，從中可以總結出一些具有操作性的策略：

　　產品和流程模塊化。將最終產品分解成可被單獨制造和存儲的模塊，不同產品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程(Concurrent Engineering )的實施，一些工序可以并行處理從而縮短生產提前期，提高響應速度。模塊化的另一個好處是增加產品的可替代性，例如當某種低端的芯片缺貨時可以用高端的芯片來代替，以維護良好的聲譽。

　　延遲差異化策略。由于制造提前期和運輸時間的存在，生產計劃通常在獲得準確的需求信息前排定。在傳統的服裝制造業中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產品中有差異部分的生產盡量推遲以獲得更多有關差異部分的信息。

　　例如，傳統的針織衫制造包括三個主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據對某一款式不同顏色的需求預測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經過檢驗和包裝，成衣被發往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環節延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風險，也可降低安全庫存量，當今很多服裝企業都采用了這一延遲策略。

　　在電子行業中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光打印機最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發貨提前期較長，各地需求往往難以預測。惠普于是重新設計了電源系統，并將未安裝電源裝置的裸機發送到各地，然后各地再根據本地需求裝上合適的電源系統和配備操作手冊。通過延遲策略，企業可以在不降低服務水平的前提下降低庫存水平，從而節省持貨成本。

　　用能力而不是庫存。按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉化成庫存，反之則不成立。例如，為了構造快速響應的進銷存，Zara保持了大約30%的冗余產能而不是將產能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產。Zara總是以小批量的方式生產新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉率，它有一條不成文的規矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。

　　對于一般的企業來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產品有限的數量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次;而Zara的顧客平均每年要去Zara 17次之多。

　　擴充能力的另一種策略是協調外部資源，為我所用。例如，H&M并不擁有自己的工廠和物流系統，而是借助外包策略和信息系統，構造了兩條進銷存：協調亞洲生產的高效進銷存和協調歐洲生產的快速反應進銷存。

　　H&M認為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當的到貨期就是要在價格、時間和品質之間尋求最佳平衡點。對于大批量的基礎時裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產品的生產通常放在亞洲，以獲得成本的優勢。量小而流行性強的服裝則相當需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應商。

　　另一美國服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下擁有三大成衣品牌--Old Navy, Gap, Banana Republic，分別面對不同的客戶群：Old Navy以低價位優勢面向大眾;Gap面向趕時髦的年輕客戶群;Banana Republic則面向追求品質的高端客戶。Gap集團用三條各自獨立又相互聯系的進銷存體系來確保三個品牌各自的特點--Old Navy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集;Gap的進銷存集中在美國中部以確保速度和柔性;Banana Republic的進銷存集中在意大利以確保品質和設計。這種進銷存體系很有效，以至于很多客戶不會意識到這三個品牌來源于同一個集團。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。

　　建立柔性的生產能力。柔性的概念來源于柔性制造系統(Flexible Manufacturing System)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產能力的目的仍然是通過混同能力(Capacity Pooling)來增強企業抵御風險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統中，每條生產線(用數字表示)都能生產兩種不同的產品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產品A主要由生產線1生產，當A的需求量很大而生產線1的生產能力不足時，如果別的產品需求量不大，則可以借用別的生產線的能力，從而避免需求的流失。

　　那么這兩個系統有什么區別呢?可以看到，左邊的系統可以將有連接關系的生產線和產品串成一條鏈 (A-1-B-2 -C-3-D-4-A),而右邊的系統需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統要好于多鏈系統。例如，當產品A的需求量很大時，兩個系統分別可以利用生產線4和生產線2 的能力來對生產線1的能力進行補充。而如果產品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統勢必會失去部分需求，而在單鏈系統中，生產線3則可以幫助生產線4生產部分產品D，從而釋放部分生產線4的能力。因此，單鏈系統中任何兩個生產線的產能都可互相替代，比多鏈系統具有更大的靈活性和抗風險能力.

　　上述各種策略的背后有一個共同的邏輯，那就是預測整體需求比預測個體需求更精確，如果能延后作決策的時間點，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益進銷存需要平衡的藝術--達到時間和效率的平衡。