在一次研討會上，有人問怎樣才算是一個好的人力資源管理

要回答這個問題還真有點難度。根據管理權變的觀點，管理并不能放之四海而皆準，應根據時間場合的變化而因時制宜。從這個角度出發，前面所說的問題似乎沒有一個標準答案。就人力資源管理的一般性質而言，要做好人力資源管理首先應該在企業中確定自己的定位。有人可能就會問，人力資源管理不就是招聘培訓薪資績效員工關系等幾項職能嗎，怎么還需要搞清？這沒有錯。但是，我們在做管理時，還應該考慮企業的生存狀態，它與我們應該采取的措施方法是密切相關的，所謂“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時”，我們必須具備全局觀念,從企業戰略出發。 管理，在說文解字中，“管”字從官，做官的人戴個帽子，就是管，那么做官的人是什么時候才戴帽子呢，是升堂的時候，是上朝議事的時候，因此“管”這一字的含義則是領導工作的人從事的活動。“理”字從里，表示事物里面的本質及規律。所以管理這個詞告訴我們，管理者不但要從事管理領導的工作，而且還必須了解工作的本質規律，從中找出適合于實際情況的措施方法。 當我們縱觀林林總總的企業，你會發現人力資源管理在各個企業里面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰略伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于行政部門的角落，有的稱兄道弟于各生產、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。為什么會存在如此不同的人力資源管理，難道它的職能在各個公司都不同嗎？不是說人力資源管理早已成為現在的潮流，企業的發展動力了嗎？ 作為一名HR管理者，你是怎樣思考這個問題的呢？你又是如何努力使自己成為一個合格的HR管理者的呢？這就需要了解人力資源管理層面與企業發展階段的關系。 當企業處于創業、開拓的階段，它的發展瓶頸更多的是資金、技術，此時對人力資源管理的要求則是處理好日常的事務，更多的從事于行政事務性工作，算算工資、管理檔案，是一個輔助性質的部門。 當企業處于快速成長，穩健經營階段，這時的情況有所變化，這時候的企業急切需要的是管理制度的完善，這個時候的HR管理進入了一個新的階段，那就是所謂的功能整合階段。 比如招聘：如何進行招聘、如何科學的甄雪采用什么樣的招聘策略，是內部招聘還是外部招聘，內部招聘該怎么辦，外部招聘該怎么辦。 比如培訓：如何進行培訓需求的調查、如何確定培訓的方式、是內訓還是外訓，如何培養企業內部講師，如何進行外訓單位的評估，如何編寫培訓教材，如何進行及完善企業培訓的體系？ 比如薪酬：薪酬結構合不合理，職位體系是否明確，薪酬策略如何確定，薪酬如何與績效掛鉤，如何調薪，調薪的依據是什么，職位升遷與薪酬調整如何結合，薪酬具不具備激勵性，是否制定了詳盡的薪酬管理辦法？比如績效、比如員工關系處理、生涯規劃、企業文化等等。 這個時候，作為HR管理者，更多的應該去審視HR的各個職能、制度是否符合企業的發展狀況，如何完善，如何在原有的基礎上給企業提供更好的管理發展平臺，如何激發員工的積極性，如何開發出員工的潛能，整合HR管理的各個職能，完善公司的各項制度，給企業的發展提供更好的內部氛圍。 當企業繼續發展，邁向大集團跨國經營的時候，人力資源管理的角色又提升到一個新的層次，這時候的HR管理才真正成為企業的戰略伙伴，為企業的經營發展提供戰略性支持。企業的HR管理者高瞻遠矚，從戰略的角度審視管理制度對企業的發展。我將其歸納為“四個有利于”：即企業的管理制度是否有利于企業的永續經營，是否有利于企業綜合實力的增加，是否有利于企業形象的提升，是否有利于公司與員工的共同發展。這時的HR管理建立于功能整合階段的基礎上，從企業經營者的角度向企業建言獻策、為企業的發展提供戰略支持。 因此，企業處在哪個階段就決定了HR的角色及采取的措施，與其將現在的各式各樣的人力資源管理并存歸因于中國人力資源管理發展的混亂，還不如將其歸因于現時代企業發展形態的多樣性。 黃岳鈞：管理學碩士；師從著名管理學家，湖南大學原副校長，湘潭大學原校長李樹丞先生，致力于企業診斷、人力資源、項目規劃、管理培訓、科學決策、人工神經網絡等領域的研究與實踐。曾任多家外資及民營企業人力資源專案項目經理、從事大學管理學教育與理論研究工作、管理咨詢顧問及培訓工作，任多家咨詢公司高級HR顧問；在企業管理和人力資源咨詢領域擁有較深厚的理論基礎和豐富的實戰操作經驗，在多家經濟管理領域媒體雜志上發表文章若干。