管理：誰的意見正確聽誰的

　從管理學上來看，“誰的意見正確就聽誰的”這種觀點，最少有這樣一些問題需要加以考慮。 　第一，判斷意見正確與否的標準是什么？ 　一件事情，參與討論的人越多，則可能出現的意見也就越多，因為每個人都有自己各自不同的背景，有各自不同的知識儲備，形成了各自不同的看問題的角度和方法，也有各自不同的價值觀。可以說，如果組織沒有對成員進行教育，出現不同的意見是必然的。 　在這種情況下，自然而然地出現了一個要求，那就是討論問題的時候，要有一個組織成員共同認可的標準，依靠這個標準來判斷一種意見是否正確，一種意見是否比其他意見更加正確。只有這樣，當產生爭論的時候，才不會出現大家“公說公有理，婆說婆有理”的局面，也才能確保有一個結論產生。 　我們常說，實踐是檢驗真理的唯一標準。也就是說，判斷一種意見是否正確，最有效的標準就是實踐。把這種意見運用到實踐中，如果能夠指導實踐甚至引領實踐，那么，這種意見無疑是正確的，如果不能夠指導實踐，那么，這種意見無疑是錯誤的。可是，錯誤的意見卻已經被運用在實踐中了，時機說不定也就過去了。 　于是，悖論出現了：我們只能在事后才知道一種意見是否正確，但是，我們卻要在事前判斷一種意見是否正確。 　有人也許會說，按照你這種標準，那不管是不是“誰的意見正確就聽誰的”方式，都不能判斷出一種意見是否正確。 　這話當然不錯，但是，采取其他的方式，比如說以職位高低來確定意見的正確與否，以經驗的多少來確定意見的正確與否，以贊同人數的眾寡來確定意見的正確與否，等等，它們追求的不是意見的絕對正確，而是最求在有限條件下的最優選擇，這是一個更加容易達成的目標，也更加具有可操作性，還更加能夠抓住機會，符合事情的需要。而職位的高低、經驗的多少、贊同人數的眾寡是可以很清晰做出準確判斷的。 　采取“誰的意見正確就聽誰的”方式，首先要面對的問題就是評判正確與否的標準很難統一，因為絕對的正確很難達到。或許他們也可以提出一個統一的標準，那就是以最符合事務的實際和本質為標準。但是，每個人都有自己認為的實際，每個人都有自己認為的事務的本質，而且，因為人與人的不同，這種實際和本質又是不同的。 　所以說，這種標準表面上看起來是一種有效的標準，但在實踐中是無法加以有效應用的，根本無法成為標準，是一種假標準。 　第二，誰來形成這種標準？ 　在持有“誰的意見正確就聽誰的”觀點的人看來，這個問題肯本不成其為問題，因為對于他們來說，這個問題非常好回答，答案很簡單，也很明確，那就是所有的組織成員。由所有的組織成員共同來形成判斷意見正確與否的標準，一個都不能少。 　但是這個問題的背后，緊接著的其實是如何形成標準的問題，這是一個比“誰來形成標準”更加重要和更加強調操作性的問題。 　由于形成標準的主體是組織的所有成員，而每個成員都有自己的判斷依據，都可以提出自己認為合適的標準，都可以并且需要就標準進行討論。可是，提出是不夠的，討論也是不夠的，提出和討論之后，需要有一個明確結論：得出一個組織成員共同認可的標準。 　這時候到底采取什么方式來獲得結論呢？職位的高低、經驗的多少不可能被采取，因為每個人都是一個獨立的人，都有獨立的判斷，不會因為職位和經驗而有所區別，它們不符合“誰的意見正確就聽誰的”精神。 　那么，以贊同人數的眾寡來決定是不是可行呢？ 　從表現上，這是一種可行的方式，因為畢竟，得到大多數支持的，很可能最接近正確的意見。但是，這種根據“人數眾寡”的方式同樣不是“意見正確與否”，而且，是不是支持人數多的就更加正確還是一個需要討論的問題。不論如何，只要它采取了“人數眾寡”的判斷，那就不是“意見正確與否”的判斷了。 　第三，誰來判定一種意見是否符合標準？ 　即使形成了一種統一的標準，也還會有問題。那就是，究竟誰來做出判定，說一種意見更加符合標準，一種意見比另一種意見更加符合標準，從而它更加是正確的意見。因為即使是同樣的標準，每個人也都對標準會有自己的認識，于是，共同認可的標準只是文字上相同，而文字在每個成員心目中的感覺是不同的。 　就像我們說采取適當的方式，對于不同的人，所謂的“適當的方式”是不同的。有錢的人覺得花10萬元買輛車送人是適當的，可是對于沒錢的人來說，他認為的適當方式可能就是買價值100塊錢的東西送人。范蠡就曾經因為大兒子的所謂“適當行為”，從而失去了自己的二兒子。 　范蠡助越王勾踐消滅吳國之后，積極隱退，自稱陶朱公，做起了生意，成為大富翁。 　某一年，范蠡的二兒子在楚國殺了人，被囚禁在楚國，并且判定要斬首示眾。范蠡知道消息之后，決定派自己的小兒子去營救。但是，大兒子知道后，主動要求要去營救。見范蠡不同意，拔刀便要自殺。 　范蠡老婆就勸范蠡說：“還是讓老大去吧，要不然，老二還沒有救回來，老大先就死了。”范蠡沒有辦法，只好讓大兒子去營救。 　大兒子帶著滿滿一車的黃金出發了，可是，看著大兒子的背影，范蠡卻并不高興，而是憂心忡忡地說，大兒子肯定救不回二兒子。 　果然，當大兒子回來的時候，只帶回來二兒子的尸體，還有就是原封不動滿滿一車的黃金。 　原來，大兒子是范蠡貧窮時候所生的，吃過很多苦，對錢財看得很重，而小兒子是有錢的時候所生的，生下來就車馬輕裘，視錢財如糞土。在這樣一個需要用錢的時候，派小兒子去，自然花起錢來也無所顧忌，能夠打通關系，救回二哥。但是，大兒子卻不一樣，他對錢財看得很重，用起錢來難免瞻前顧后，思慮再三，時機一過，二弟已經人頭落地了。 　兩兄弟采用的都是“適當的方式”，不過都是自己認為的“適當的方式”，但結果卻有天壤之別。 　這些問題之所以產生，是因為這種“誰的意見正確就聽誰的”觀點，追求“絕對正確”，無視職位的權威，破壞了組織原則，使得業務流程無法順暢進行，責權體系紊亂不堪，行動找不到最終的拍板人，也救沒有最終的責任人，變成人人都享受主人翁的權力，人人都不承擔主人翁的責任。 　本來是想避免組織僵化，可不想卻陷入了另一個困境：職位的權威喪失殆盡，因為并不是職位高的人擁有拍板權；決策的形成非常困難，因為每個人都有自己認為正確的決策；執行起來不能到位，因為每個人都有自己的看法，難以按照決策采取統一行動。 　這種困境，使得時機輕易地從眼前溜走，而彌補的措施，又因為權威喪失和執行不到位而不能發揮出有效的作用。 　在組織中，職位的設置并不是毫無目的的，而是根據業務流程和組織結構的需要加以設置的，每一個職位，都是完成業務的一個關節點，都承擔著業務流程中的一個步驟，都承擔著責權體系中的一定責任。隨著職位的升高，職位的權力和責任也相應加重，對任職人員的要求也越來越高。這種不同職位對不同人的要求，正是在事前做出的保證他們的決策更加正確的措施。 　組織將管理職能分成三六九等，而不是將人分成三六九等，每一個職位，都對下屬的職位有一定的拍板權。我們確實不應該強調職位上的人的權威，但是，我們應該強調職位的權威。 如果職位上的人不能夠得到組織成員的認同，無法充分運用職位的權威，我們可以撤換人，但是，職位的權威始終都存在，不因位于其上的人的變化而變化，而且，這種職位權威，也是位于其上的人發揮作用、樹立自身權威的基礎。 　難怪有人說，這種“誰的意見正確就聽誰的”觀點是管理上可以聽到的最浪漫和最無知的觀點。 　我們當然要追求正確的決策，但這種決策應該是以不錯失時機為前提的。我們當然要提倡頭腦風暴，但是，這種討論還是應該有最終的拍板人，由最終拍板人來決定是否吸納討論中的觀點，采取何種措施。 我們當然要主張發揮每個組織成員的主觀能動性，但是，這種發揮不是隨心所欲，而是以統一的組織價值觀為歸依的。