管理：誰の意見が正しいですか？

管理學的には、「誰の意見が正しいかは誰の意見か」という観點から、少なくともこのような問題が考えられます。

意見が正しいかどうかを判斷する基準は何ですか？

一つのことについて、討論に參加する人が多ければ多いほど、意見が多くなります。一人一人がそれぞれ違った背景を持っていますので、それぞれ違った知識を持っています。それぞれの角度と方法を形成しています。それぞれの価値観もあります。

組織がメンバーを教育していないなら、違った意見が出るのは當然だと言えます。

このような狀況の中で、自然に一つの要求が発生しました。つまり、問題を討論する時に、組織メンバーが共通に認める基準があります。この基準で一つの意見が正しいかどうかを判斷します。一つの意見は他の意見よりもっと正確です。

このようにしてこそ、論爭が起こった時には、みんなが「公有理を主張し、婆が理にかなっている」という狀況が現れないし、結論が出ることも確保できる。

実踐は真理を検証する唯一の標準であるとよく言われています。

つまり、一つの意見が正しいかどうかを判斷する一番効果的な基準は実踐です。

このような意見を実踐に応用すれば、実踐を指導したり、実踐をリードしたりすることができるなら、このような意見は間違いなく正しいです。実踐を指導できないなら、このような意見は間違いないです。

しかし、間違った意見はすでに実踐に使われています。

そこで、パラドックスが現れました。「私たちは後からしか意見が正しいかどうかを知ることができません。しかし、事前に一つの意見が正しいかどうかを判斷します。

あなたの基準では、「誰の意見が正しいかは誰の意見か」ではなく、一つの意見が正しいかどうかを判斷することはできません。

もちろんいいです。しかし、他の方法で、例えば地位の高低で意見の正しいかどうかを決定して、経験の多少で意見の正しいかを決定して、人數の多寡に賛成して意見の正しいかどうかを決定します。それらが求めるのは意見の絶対的な正しいのではなく、限られた條件の下での最適な選択です。

地位の高低、経験の多寡、賛同者の數は明確に正確な判斷ができる。

誰の意見が正しいかは誰の意見かを聞くという方法をとっていますが、まず直面するべき問題は正しいかどうかの基準を統一するのは難しいです。

彼らも一つの基準を提示することができるかもしれません。それは最も事務に適する実際と本質を基準としています。

しかし、すべての人は自分の思っている実際があって、すべての人はすべて自分の思っている事務の本質があって、その上、人と人の違いのため、このような実際と本質はまた異なっています。

したがって、このような標準は表面的には有効な標準に見えるが、実際には有効な応用ができないので、基準にはならない。

第二に、誰がこのような基準を形成しますか？

誰の意見が正しいかという観點を持っている人から見れば、この問題はもともと問題になりません。彼らにとって、この問題は非常によく答えます。答えは簡単で、すべての組織員です。

すべての組織のメンバーで意見が正しいかどうかを判斷する基準ができます。

しかし、この問題の背後には、どのように基準を形成するかという問題があります。これは「誰が基準を形成するか」よりも重要で、操作性をより強調する問題です。

構成基準の主體は組織の全メンバーであり、各メンバーは自分の判斷根拠を持っており、自分が適切だと思う基準を提示することができ、かつ基準について議論する必要がある。

しかし、提出が足りないので、討論も足りないです。提出と討論の後、明確な結論が必要です。

この時はいったいどんな方法で結論を得ますか？

職位の高低、経験の多寡は採用されることができなくて、すべての人がすべて1つの獨立した人なため、すべて獨立した判斷があって、職位と経験のため違いがあることはできなくて、それらは“誰の意見が正しくて誰の”の精神を聞きますに合いません。

_では、賛成者數の少ない人で決めてもいいですか？

なぜなら、大多數の支持を得て、正しい意見に一番近いかもしれないからです。

しかし、このような「人數が少ない」方式によっても「意見が正しいかどうか」ではなく、支持人數が多い方が正しいのか、それとも議論が必要なのか。

いずれにしても、「人數が少ない」と判斷すれば、「意見が正しいかどうか」の判斷ではない。

第三に、誰が一つの意見が標準に合っているかどうかを判定しますか？

一つの基準が形成されていても、問題があります。

つまり、誰が判定を下すかということは、一つの意見がより標準に合致しているということです。一つの意見は他の意見よりも標準に合致しています。

同じ基準であっても、一人一人が標準に対して自分の認識を持っているので、共通に認められる基準は文字の上だけであり、文字はメンバーの心の中での感覚は違っています。

私たちが言うように、適切な方法をとると、人によって「適切な方法」というのは違っています。

お金がある人は10萬円で車を買って人に送るのが適當だと思いますが、お金がない人にとっては100元のものを買って人に送るのが適當だと思います。

春秋時代の人は、かつて長男の「適性行為」で次男を失った。

_の范_が越王を助けて呉を滅ぼした後、積極的に引退し、陶朱公と名乗って商売を始め、大金持ちになりました。

_のある年、范_の二男が楚の國で人を殺し、楚の國に囚われ、首を切って見せようと判定した。

范蠡はニュースを知ってから、自分の息子を救出に派遣することにした。

しかし、長男はそれを知って、自ら救出を求めました。

范蠡が同意しないのを見て、抜刀して自殺します。

_の春秋の女房が、「やっぱり親分を行かせてください。そうでなければ、次男はまだ助けてくれません。親分は先に死んでしまいました?！?/p>

春秋時代は仕方なく、長男を救出するしかなかった。

大きな息子がいっぱいの車の黃金を持って出発しましたが、長男の後ろ姿を見ていて、范蠡は喜んでいませんでした。長男はきっと次男を助けられないと心配していました。

やっぱり長男が帰ってきたら、次男の死體だけを連れて帰ってきます。

もとは、長男は范蠡が貧しい時に生まれたもので、たくさんの苦しみを食べました。お金に対してとても重いと思いますが、息子はお金がある時に生まれたものです。

このようにお金が必要な時は、息子を派遣します。お金を使っても大丈夫です。

しかし、長男は違っています。彼はお金のことを重く見ています。お金を使い始めたら、いろいろ考えました。チャンスが過ぎると、二番目の弟はもう死んでしまいました。

兄弟は「適切な方法」を採用していますが、いずれも自分が思っている「適切な方法」ですが、結果としては雲泥の差があります。

これらの問題が発生したのは、この「誰の意見が正しいかは誰の意見か」という観點から、「絶対的に正しい」を追求し、職位の権威を無視して組織の原則を破壊し、業務の流れがスムーズに進まなくなり、権力體系が亂れ、最終的なパートナーが見つからなくなり、誰もが主人公の権力を享受し、誰もが責任を負わない主人になるからです。

本來は組織の硬直化を避けたいのですが、もう一つの苦境に陥ってしまいました。地位の権威が無くなりました。地位の高い人が権力を持っているわけではないので、意思決定の形成は非常に困難です。一人一人が正しいと思う意思決定があるので、実行ができません。

このような苦境は、チャンスを簡単に目の前から抜け出して、補う措置であり、権威の喪失と執行が不十分なため、有効な役割を発揮できない。

組織において、職位の設定は目的がないのではなく、業務フローと組織構造の必要によって設定されたもので、職位はいずれも業務遂行の一つの関節であり、業務フローの一つのステップを引き受けており、責任體系の中の一定の責任を負っています。

地位が高くなるにつれて、地位の権力と責任も重くなり、従業員に対する要求も高くなりました。

このような異職の人に対する要求は、事前に彼らの意思決定を保証するより正確な措置である。

組織は管理機能を六九等に分けていますが、人を三六九等に分けるのではなく、すべての職位は部下の職位に対して一定のパートナーシップを持っています。

私たちは確かに職位上の人の権威を強調すべきではないです。しかし、私たちは職位の権威を強調すべきです。

地位の上の人が組織メンバーの承認を得られなければ、職位の権威を十分に運用できないので、人を取り替えることができます。しかし、職位の権威は常に存在します。その上にいる人の変化によって変化しないです。また、このような職位の権威もその上にある人が役割を果たし、自分の権威を確立する基礎です。

このような「誰の意見が正しいのか」という観點は管理上最もロマンチックで無知な観點が聞こえます。

もちろん正しい方策を追求しますが、このような方策はいいタイミングを逃したことを前提とするべきです。

私たちはもちろん頭の嵐を提唱しますが、このような議論はやはり最終的なパートナーがいて、最終的なパートナーが討論中の観點を取り入れて、どのような措置を取るかを決定します。

私たちはもちろん、各組織のメンバーの主観的能動性を発揮すると主張しますが、このような発揮は自由自在ではなく、統一された組織価値観をもとにしています。