創(chuàng)業(yè)，需要眼光更需要勇氣

建立“企業(yè)燈塔性的目標(biāo)”需要眼光。 在近十年世界財富英雄榜上，有兩個熱門人物：一個是沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆？沃爾頓，一個是微軟掌門人比爾。蓋茨。許多人都在探究比爾。蓋茨創(chuàng)造財富的奧秘。 比爾。蓋茨一言以蔽之說：“我的眼光好”。 好一句，“我的眼光好”，這使多少人大跌眼鏡？其實，你如果仔細研究薩姆。沃爾頓、比爾。蓋茨這些財富英雄會發(fā)現(xiàn)，所謂“眼光好”，是一個具有復(fù)雜內(nèi)涵的詞，它所包含的不僅僅是“獨到”。因為，在沃爾頓和蓋茨之前，既有規(guī)模很大的連鎖超市，也有在微電子、軟件業(yè)中的行業(yè)巨頭。 但市場證明在目前他們所從事的行業(yè)中，他們的“眼光最好”。 華為、聯(lián)想和希望集團都是以“眼光好”在中國市場上取得成功的例證。 從1990年算起，中國GDP的增長基本保持了7％~8％的高速度。截止到2000年，十年時間累計增長超過100％。但上述三家所在行業(yè)的增長，十年累積超過1000％。 在中國市場上，前十年中，產(chǎn)生財富英雄最多的是通信行業(yè)、PC行業(yè)、農(nóng)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，而他們無疑是在這個行當(dāng)中做得更優(yōu)秀的企業(yè)。他們眼光好，是因為他們進入了一個高速增長的行當(dāng)，使企業(yè)與財富的增長搭上了快車。 當(dāng)然，有這樣市場機會的企業(yè)畢竟是少數(shù)。企業(yè)家的眼光好，并不是要企業(yè)家都要搭上這個快車。不，決不是，而且決不能有這樣的奢求。因為在我們選擇的樣本企業(yè)中，有70％的企業(yè)并沒有這樣的幸運，他們是另一種“眼光好”：他們看到了世界產(chǎn)業(yè)鏈條的重新組合，看到了鏈條中生產(chǎn)環(huán)節(jié)從發(fā)達國家、高成本國家和地區(qū)向第三世界國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移的動向，他們抓住了機會。如中集集團，用十年時間把集裝箱生產(chǎn)做成了世界第一；格蘭仕用八年時間把微波爐做成世界第一；而萬向集團則用五年時間成為全球最大的汽車傳動結(jié)合部件的生產(chǎn)供應(yīng)商；臺灣企業(yè)頂新國際用六年時間成為全球最大的速食面生產(chǎn)供應(yīng)商。 到過長江源頭的人發(fā)現(xiàn)：長江源頭原是個不起眼的小泉眼。 這讓人感觸頗深地自省：我們太注重“宏偉目標(biāo)”了，結(jié)果，大事做不來，小事不愿做……事隔多年，我還一直清楚記得他當(dāng)時兩眼望著遠方的凝重表情。 建立企業(yè)燈塔性目標(biāo)，是講做企業(yè)要有長遠打算，是講企業(yè)家和企業(yè)要有一種不斷進取的精神和態(tài)度，要有一種憂患意識。任何企業(yè)都會經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的高潮和低谷，甚至要經(jīng)歷失敗。但具有企業(yè)燈塔的公司，會在失敗的廢墟上站起來，會重新發(fā)展起來。這就如同在暗夜中行走，沒有路、沒有光明、不辨方向，只有天邊的北斗星，這顆星成為你戰(zhàn)勝暗夜的希望。成功企業(yè)，他們都有企業(yè)目標(biāo)，但并不是不犯錯誤，而是由于這個目標(biāo)，使他們對企業(yè)的前途充滿信心。 1995年，聯(lián)想香港公司出現(xiàn)巨額虧損。作為上市公司，聯(lián)想集團面臨巨大的市場壓力。但他們相信公司，看好中國將要啟動的大陸市場，結(jié)果不到一年時間，公司又重新獲得新生。 從這個意義上說，眼光決定目標(biāo)，而目標(biāo)又是企業(yè)生存、成長的信心和信念。 任何企業(yè)都是從小公司做起來的。不管現(xiàn)在是世界上多么大、多么有名的企業(yè)帝國，他們起步時同樣遇到過資金、產(chǎn)品、市場和人才的困難。 但公司可以是小公司，做法不能是小家子氣。 世界華人船王、臺灣長榮企業(yè)集團董事長張榮發(fā)，赤手空拳用了不到二十年時間，把一個遠洋運輸公司做成了世界排名第二的企業(yè)帝國。他說，不考慮未來、沒有目標(biāo)的企業(yè)家，是沒有前途的。 微軟董事長比爾蓋茨除了“我的眼光好”外，還有一句“企業(yè)家要考慮未來”的名言。 企業(yè)是有生命的。 從管理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度看，世界上大多數(shù)企業(yè)的生命是人生命的一半：四十年左右。這恰恰是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立企業(yè)到離開企業(yè)的時間。 從產(chǎn)品角度講，企業(yè)也有周期，因為沒有永遠的產(chǎn)品。 美國著名商業(yè)哲學(xué)家查爾斯?jié)h迪是從產(chǎn)品角度看企業(yè)生命周期的。他認(rèn)為，每個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長曲線快接近“拋物線頂點”的時候，適時地開辟第二條曲線。當(dāng)舊曲線所依托的資源開始衰微的時候，公司已駛?cè)胍粭l嶄新的成功軌道，并迅速成長。 這就是企業(yè)家和企業(yè)經(jīng)營管理層的眼光：他們要看到什么時機是企業(yè)產(chǎn)品的“拋物線頂點”，什么時機應(yīng)該開始什么樣的“第二條曲線”。 20世紀(jì)50年代末，東京通信工業(yè)公司（該公司比較弱小，在國外鮮為人知）邁出了具有重要意義的一步，放棄原來的名字，采用一個新名——索尼公司。該公司的銀行反對這樣做：“東京通信工業(yè)公司自創(chuàng)立至現(xiàn)在已有十年，好不容易使自己的名字在通信業(yè)廣為人知。這么長時間都過去了，你們突然荒謬地建議要改名字，這是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以一句非常簡單的話回答說，這會使公司勢力向世界范圍擴大，以前的名字外國人覺得太拗口，不易發(fā)音。 你也許覺得這種行為并不能表現(xiàn)出多大的勇氣和膽魄，畢竟，大多數(shù)小公司和中等公司最終都得看準(zhǔn)海外市場。而且，只是把名字改一下——把東京通信工業(yè)公司改成索尼公司——并不值得那么大驚小怪。但是，我們不妨仔細研究一下世界創(chuàng)業(yè)實驗室盛田昭夫所提出的采取這一行動的理由：雖然我們的公司還很小，而且我們也把日本看做一個巨大的、有很大開發(fā)潛力的市場……但是我最終認(rèn)識到，如果我們不把目光對準(zhǔn)國外市場，那么我們永遠不能發(fā)展成我所設(shè)想的那種公司。日本產(chǎn)品在世界上以質(zhì)量次聞名，我們要改變這種狀況。日本經(jīng)濟起飛之初，“日本制造”的含義也是“廉價、低劣、質(zhì)量次”的代名詞。索尼不但想憑自己的實力取得成功，還想改變?nèi)毡鞠M品質(zhì)量次的壞形象，以此贏得世界的最高贊譽。作為一個雇員不到千人、根本沒有海外勢力的小公司，這絕對是一個非常大膽的目標(biāo)。 看到未來，需要眼光，也需要勇氣。 中國失敗的企業(yè)，不是不知道企業(yè)該做什么，而是不知道企業(yè)不該做什么。在不該做的地方做了，在該放棄的地方?jīng)]有放棄。這是一種致命的短視。 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)家對企業(yè)、對員工制定的，是回答企業(yè)員工為什么要跟著你走的問題的。 聯(lián)想總裁楊元慶2001年回憶說，20世紀(jì)90年代初，與他同期進入聯(lián)想的一批年輕人由于耐不住，紛紛離開企業(yè)。當(dāng)時，這些人中的佼佼者一年賺20來萬；今天，聯(lián)想年銷售達到300億，他們還是20來萬。與離開的人相比，堅持也是需要眼光的。這個眼光決定了你如何去尋找屬于自己、屬于企業(yè)的富礦。 猶太民族是世界上最多災(zāi)多難的民族，這個民族有句格言：“為了使女兒嫁給學(xué)者，即使變賣一切家當(dāng)也值得；為娶學(xué)者的女兒為妻，縱然付出所有的財產(chǎn)也在所不惜。”——這也是遠大目標(biāo)。據(jù)悉，在人均擁有圖書和出版社以及每年人均讀書比例上，猶太人聚居的以色列國位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所圖書館。以色列人口僅五百多萬，但高科技產(chǎn)品出口額高達五十多億美元，占全國總出口額的25％。 著眼于長遠，最大限度地利用一切手段和方式獲取并掌握知識，這大概就是猶太民族歷千年磨難不衰亡的原因吧。 談企業(yè)目標(biāo)，可能會有誤解，認(rèn)為成功的企業(yè)和企業(yè)家都有一個遠大、宏偉的目標(biāo)。 這是完全錯誤的。魯冠球創(chuàng)立萬向集團時，想法很簡單：改變一輩子當(dāng)農(nóng)民的命運，當(dāng)工人。二十年后，萬向的企業(yè)目標(biāo)是“奮斗十年加個0”：企業(yè)每十年在日創(chuàng)利潤額上增加一個“0”——這實際上已經(jīng)超越了金錢概念了。 聯(lián)想的柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想只有兩個目的，用他自己的話說，“一個是能養(yǎng)活自己，另一個是在當(dāng)時的中科院沒有事干，找個能干事的地方。”當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，這樣的目標(biāo)已不可能凝聚一批人，要想做大做強，需要有一個與之相稱的企業(yè)目標(biāo)。今天聯(lián)想的企業(yè)目標(biāo)也早已經(jīng)超越了這個基本目標(biāo)。 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該隨著企業(yè)的成長和環(huán)境的變化調(diào)整，這就如同航行，需要不斷調(diào)整航線一樣。無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要對自己的目標(biāo)進行調(diào)整、修正。一個不變化的企業(yè)目標(biāo)是不可能指引企業(yè)正確的前進方向的。 要善于把握變革時機。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略方向，它包括企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)和人文目標(biāo)。福特汽車的創(chuàng)始人老福特的“T”型車和“五美元”工作報酬，以及他制定的“讓每個美國家庭都能擁有汽車”的夢想和企業(yè)目標(biāo)，使美國進入了“輪子上的社會”，其影響之深遠，遠遠超過了汽車產(chǎn)業(yè)本身。但這個目標(biāo)絕對不應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的“桎梏”。到后來，老福特就沒能適時調(diào)整企業(yè)目標(biāo)，以適應(yīng)變化了的市場和環(huán)境。 企業(yè)家在企業(yè)目標(biāo)的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)該有勇氣做個光榮的“修正主義”者。