2010閩派男裝代理渠道“削藩”變革（1）

　　這場服裝產業版“杯酒釋兵權”的根源，是閩派服裝品牌的渠道終端變革的內在要求。在高速發展多年之后，“省代”這一群體已疲態漸顯。業界認為，省代們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，企業們無奈只好“杯酒釋兵權”。

　　“省代”與企業“同床異夢”制約發展

　　某龍頭企業訂貨會晚宴上，總裁舉杯時，竟有些哽咽。看著眼前曾經共謀大業的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會再來了。

　　這場服裝產業版“杯酒釋兵權”的根源，是閩派服裝品牌的渠道終端變革的內在要求。在高速發展多年之后，“省代”這一群體已疲態漸顯。業界認為，省代們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，企業們無奈只好“杯酒釋兵權”。

　　事實上，服裝渠道模式亟須一場大變革，已經為業界認同。一些先行者已在渠道模式變革方面做出探索。或許，“削藩”、“杯酒釋兵權”，僅僅是第一步，此后如何變革，還是一條摸著過河的道路……

　　回眸：從“同甘共苦”到“同床異夢”

　　代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，其對閩派男裝的崛起可以說是功不可沒的。七匹狼董事長周少雄就曾表示，省級代理制度使得七匹狼專賣店的網絡擴展得非常快。

　　據悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經營模式之后，代理制是品牌企業普遍采用的營銷模式，它鑄就了勁霸、柒牌等一批閩派商務休閑男裝，也使得閩派服裝在國內各省市縣的各大商圈瞬間遍地開花。

　　然而，由于當年品牌崛起時，企業尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場發生的種種變化，代理制的種種弊端開始顯現，雖尚無法完全說代理制已經沒落，但對于那些已經江山穩固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，或與公司“同床異夢”，便也只能是面臨被“削藩”。

　　受制衡的省代，往往是兩種情況。一種是前面所說的當年品牌公司匆忙間選錯了對象，這部分省代在經營理念、管理上跟不上時代的發展，一直也沒有把自己的區域做好，這種屬于先天不足，其實是一種自然淘汰。

　　另一種卻是比較微妙，他們做得很好，卻因為長短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

　　“三年前，市場還很好做的時候，很多總代賺了很多錢。他們的腰包鼓起來了，反而變得畏縮了，他們覺得拿錢去做房產、股票投資，來錢更快。”七匹狼副總吳興群指出，為此省代與品牌公司產生了很多矛盾，比如說是否開直營店，品牌公司從長期考慮，認為直營可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經濟利益，他們是考慮怎么省錢和賺錢這樣的短期利益，對于開直營店這種短期不太賺錢的事情，他們顯然不太有興趣。

　　“對于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會導致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態。”吳興群坦言，清理省代，實屬無奈之舉。

　　現狀：撤換“省代”杯酒釋兵權

　　基于此，在七匹狼剛剛公布的2009年年報中，我們看到了“七匹狼在2008年基礎上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷售子公司，加大直營體系拓展，在廈門增加尚盈直營公司，逐步建立直營單獨核算模式”的報告。

　　同時，年報還有這樣一句話：“貴陽七匹狼股權出售是基于公司當地營銷政策的調整。股權轉讓后，貴陽七匹狼仍從事公司產品的銷售及渠道拓展。同時，由于貴陽七匹狼占公司銷售收入比例很小，對公司業務連續性以及管理層穩定性無重大影響。”在這句話的背后，吳興群透露，“我們去年把貴州作為試點，由總部派人過去，分公司總經理和人事主管、財務主管，都是總公司統一管控，其他的自由組閣。”

　　而如今，大力“削藩”的絕不僅僅是七匹狼，幾乎所有一線男裝品牌或明或暗，或“禮”或“兵”地都在撤換省代。

　　“或明或暗”，是因為“這畢竟是一件比較敏感的事情，牽扯到省代的利益問題!”某龍頭男裝的內部人員王先生表示，其公司去年收了好幾個省代，但都只能低調進行，怕傷了士氣。他坦言，這一步其實大的品牌都在走，只是各自的步幅大小的差異而已。而筆者多方探尋也從勁霸、利郎、帝牌、富貴鳥男裝等公司的內部人員處得到確認，這些公司確實都在“削藩”。

　　“或禮或兵”，則是不同公司“削藩”的方式不一樣，有給足補償的，也有逼退的;有讓其完全退出的，也有與其合作的。

　　如何“削藩”的門道有很多，重要的有兩點：“首先是‘挑軟柿子捏’，那些經營效益一直上不去或處于發展瓶頸的省份，總公司收回來的理由也好擺些;其二，是利益保障，如果收與不收對于省代的收益沒有太大影響的話，大家自然甘當沉默的大多數了。”王先生談道。

　　對于何時“削藩”，利郎零售中心總監林金文表示，不要等總代的盤太大時才收。因為總代一旦做大了，他做得好，總公司收他代價就高;他做得不好，留下一個大的爛攤子，總公司的代價更高。

　　但無論以何種方式，重要的是“削藩”之后的出路。對此，各公司均處在探索期。