愛登堡品牌服裝：“找差距”才能成就品牌

　　“品牌”與“創新”，到底怎么做?在石獅市日前召開的“上規模、上市、創新”大會上，企業代表愛登堡(中國)有限公司、卡賓服飾中國有限公司的“掌舵人”田啟明和楊紫明結合自身企業的發展作了精彩發言，談到了他們對于“上規模、上市、創新”的理解和一些具體做法。

　　有句俗語說，“羅馬不是一天建成的”，在田啟明看來，品牌也不可能一天就做好，中國改革開放三十多年來，民營企業界中的很多案例都在說明一個事實：品牌，要慢慢做。

　　從1991年到今天，愛登堡走過風雨20年。和很多“閩派服飾”的代表企業一樣，愛登堡也經歷了幾個階段，大概有4個階段：

　　第一個階段是公司剛剛創建的時候，什么都做，賣單一產品、做貼牌加工以及市場批發;第二個階段是2000年左右，公司開始請代言人、在央視打廣告、開始特許專賣;第三個階段是2003年前后，公司開始進行戰略創新，實現產銷分離，建設集設計研發、企劃于一身的商品中心;第四個階段是2009年以后，實現精細化管理、開發新品牌、推行“加盟制”和“直營制”。

　　這些年，田啟明一直有一個習慣，就是下面的人寫報告或總結盡量寫不足或缺點，優點少提，只有不斷地找缺點，企業才能良性發展，品牌才能維系和升華。上面提到的愛登堡發展的四個階段，實際上就是不斷找差距、不斷填補差距的過程。田啟明總結了一下，愛登堡找差距并進行彌補的主要有以下幾點：

　　業績指標轉向業務指標。在早期的粗放發展時代，企業老板衡量員工的貢獻就是靠業績說話，“用量論英雄”，但后來發現有弊端，這種考核辦法在很大程度上會擾亂銷售市場。接下來，我們采用業務指標考核辦法，在經過理性分析、科學調查之后，通過對幾個或十幾個人組成的團隊進行業務指標設定來實現業績指標，這樣做有三個好處，一是節約人力資源，二是業績能夠最大化，三是人才得到了培養，實現了個人“單打獨斗”到“團隊作戰”的轉變。

　　導入信息化管理體系實現“無紙化”辦公。2009年末，愛登堡投入千萬元巨資攜手潤百科技建設標準化管理體系，打造快速反應供應鏈，實現產品和銷售上下游的相互結合，哪家店賣了哪一款衣服，一目了然。更重要的是，該體系結合了財務、人事管理、OA、會員關系管理、尋店管理、信息發布等所有元素，像以前開一家加盟店，公司還得派人下去指導，按照統一要求建造，在這個體系建成之后，加盟商只需從系統中拷貝就行了，節省了大量的人力、財力、物力，在一定程度上抑制了“工荒”問題的出現。

　　實現“單品牌多風格”化。現在已經進入了消費的細分時代，產品必須多樣化，2009年，新推出了“英倫新精典”和“英倫新貴”兩個新品牌，和其他服裝品牌推出不同名的子品牌不一樣的是，我們還是叫愛登堡，只不過兩個品牌的定位不同，加上愛登堡，這三個品牌基本上覆蓋了整個男性消費群。

　　自主研發轉向“自主”+“買手”。以前我們是自己培養設計師、培養十大設計師，自己研發新產品，現在我們走的是“自主研發”加“買手”之路，引進中國十大設計師主持研發項目，在英國倫敦、中國上海、香港、福建設立研發設計中心，搜索全球最流行、最前沿的服裝款式，確保新品不間斷上市。

　　變代理制為“直營”+“加盟”。在愛登堡發展初期，代理模式功不可沒，但隨著市場的變化，代理模式已經不能滿足愛登堡的發展要求，更存在諸多弊端。為此，2009年就開始力推“直營”+“加盟”機制，力爭做到全國1500個網點能夠“一盤棋”，而不是像純代理制時期，總部的營銷政策、方針到了下面就打了折扣，造成了對愛登堡品牌的損害。

　　20年來，愛登堡獲得“中國馳名商標”、“休閑男裝色彩研發基地”榮譽稱號，并連續10年唯一代表休閑男裝品牌在“中國國際時裝周”上發布國際休閑男裝流行趨勢，成為“亞洲500最具價值品牌”，但這已經是過去式，接下來是“十二五”，愛登堡已經提出了上市的目標，正如田啟明所言，“上市是為了更好地做品牌”。