華為任正非的“客觀性智慧”

　　自我批判是任正非的獨門絕技，是他自己“客觀性智慧”的體現——即使對待自己也是客觀的。如果對自己都不能客觀，又怎能保證對其他事物客觀呢?這是客觀性智慧的一個核心支點。

　　任正非，每次都自自然然、順水推舟、平平淡淡地給出那些讓人愕然、給人沖擊的言與行。所有讓人驚奇的成績他都不怎么放在心里，仍然能夠看到華為的危機，仍然號召全公司必須繼續處處改進以獲得生存機會。很可能，他對那些言與行以及付出換來的結果早就成竹在胸了，一系列舉措不過是一個連續展現的過程，而我們則走一步、看一步、跟一步，因此每次等到新的成績、新的舉措出來后，我們又得刷新對他的印象。

　　任正非何以如此?

　　很可能，任正非開創了評價中國企業家的一個新方法：坐標法，即企業家以自身為基準，牽引、調校企業內部人員的行為與實踐。

　　個人，哪怕是卓越的企業家，如何能夠成為坐標?坐標，就其字面意義而言應該是客觀的。然而客觀性坐標敵不過人格化坐標，除了社會性因素外，更因為人格化坐標也可以有客觀性。

　　不抱怨，不中庸

　　在很多情況下，人們的行為是沒有原則的，更沒有坐標—即便有也不會身體力行、不會以身作則、不會現身說法。這個問題嚴不嚴重?取決于你怎么看。如果你什么也不想改變的話，這就是稀松平常的現象。如果你真想改變什么，認認真真地做點兒有益的事情，那么沒有原則、沒有坐標就很嚴重。

　　無論從哪個角度看，任正非都屬于那種真想改變點什么的人。他也是這樣做的。可以說，華為這個企業組織就是以任正非為坐標準繩發展出來的。

　　我聽過任正非很多次的講話，不僅很少聽到他抱怨，而且我們早已發現，在任正非那里沒有中庸化的東西，只有近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”。因此，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關系、家長制的中國企業組織里是第一件重要的事。沒有這種客觀性，一個人的本事、胸懷再大，一個組織的人才儲備、資本再雄厚，也會漸漸萎縮，成不了氣候。

　　抱怨與中庸，是中國文化中類似于基因的負面因素，其涉及面、影響度之廣深，幾乎無所不至。而華為的客觀性氛圍就是不抱怨、不中庸，完全按事理來處理事情。這種氛圍由任正非傳染開并堅持了下來。他身體力行、現身說法地樹立了一個坐標，一個全體華為人的坐標，這是他在華為的權威的基石。否則，我們說起華為的市場部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶為中心，以奮斗者為本”，就會顯得沒有事理依據，像是在作秀，它們也不可能起到實質上已產生的重要作用。

　　任正非骨子里崇尚的領袖是自然領袖，而不是任命的、自封的、世襲的、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢收買人心的領袖。因此，他實際上是不為任何表面的東西所影響的，除了事物本身以及事物的發展規律。

　　客觀性智慧

　　人是主觀的，但也有客觀性智慧。企業家成為坐標，是因為他們具有客觀性智慧且能長期將其貫徹、運用下去。并不是每一位企業家、每一位老板都可以成為坐標的。其原因在于，企業家多是以自我為中心、以利益為驅動的人。在如今的社會環境下，企業家很容易在一個組織里成為相對沒有約束、獨攬大權的“土霸王”，很容易對自己“不客觀”、“不智慧”，企業辦著辦著就成了“私人王國”。一個“私人王國”要取得華為這樣的成就是不可能的。“客觀性”在這里指的是對人、對己、對事都是客觀的。在沒有約束的情況下，客觀性智慧就顯得格外重要。

　　任正非喜歡閱讀，也喜歡在閱讀中“尋找同類”，還喜歡把他欣賞的文章推薦給全公司看。這可能是企業家的“通病”：他們并不想直接灌輸，而是希望員工自己去領悟。如果有心去統計任正非的閱讀推薦，會發現絕大部分故事都是與積極進取、艱苦奮斗、鍥而不舍地做某件很小的事有關。比如，《硅谷：生機盎然的墳場》告訴我們，硅谷的成功凝聚著一代一代懷揣創新夢想的人們的奮斗與付出;《可怕的曾國藩》講的是這個成就大功勞的人如何一生謹慎、兢兢業業;《我國柴油機為何比不上美國》則講的是美國柴油機運轉十分好，鋪在它下面的紅地毯干干凈凈，而我們國家的柴油機漏油太多，會把地弄臟，因此同樣馬力的機器，我們的賣價不到別人的1/10。

　　這些文章都是正面的、傳統的，還帶點人生激勵與說教的味道—對，這就是任正非的客觀性智慧的屬性。它基于人類的一種普遍智慧，并不是秘密的法術、神奇的訣竅、不傳的秘方。客觀性智慧有一種屬性，即是古今中外的文化都比較一致認同和接受的，毫無偏見，也沒有投機性。正是在這種客觀性智慧的基礎上，任正非以自身為基準建立的坐標，才可以滲透至全公司。{page_break}

　　當然，企業家要持之以恒地貫徹，才足以保持這種客觀性。擁有客觀性智慧的人傾向于保持這種慣性，何況任正非還會進行自我批判。如果有人真要去尋找華為發展的秘訣，我會提醒他，找來找去，最終將會一無所得，華為并沒有一個可以稱得上秘訣的東西。若有，那便是自我批判，不過這一點很難學。自我批判是任正非的獨門絕技，本身就是他自己的客觀性智慧的一種體現—即使對待自己也是客觀的。這是客觀性智慧的一個核心支點：如果對自己都不能客觀，又怎能保證對其他人、其他事物客觀呢?

　　用制度挑戰“常態”

　　任正非對問題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。作為坐標，要有能規范所有人行為的能力，這是作為坐標的使命。提倡什么就要采取相應的措施，將自己所提倡的體現出來，眾所周知的華為員工持股制度能經典地說明這一點。

　　在中國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個關鍵原因在于個人尤其是領導者不能成為自覺遵守規則的坐標。偏偏任正非是不屈于常態的人，他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業經營中的這些已經變成“常態”的問題，堵住由此滋生的漏洞。而且對于組織中的“常態”問題，他往往會從制度性的角度去解決。

　　在創辦華為的初始階段，任正非有一個有利條件：最早總共才幾十個人，改變較容易實現。隨后華為人數激增，但在制度性建設、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面卻做得越來越好、越來越自覺。例如，我以前不明白華為的辦事處主任為什么經常輪換，并經常在關鍵時刻輪換，比如簽訂合同前后。后來聽市場人員說，早期的辦事處主任或銷售人員經常給自己家里置辦彩電冰箱之類，以維護客戶關系為由到公司報銷。正是為了防堵此類漏洞，華為規定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。這一做法在“做市場就是做關系”的常態思維中，不能不說是一個很大膽的改變—這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關系的難度和不穩定性，減少甚至失去市場機會。但任正非知難而進，不僅嚴格執行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規定，而且強調，要靠做強公司品牌而非依賴個人關系去維護和拓展客戶關系，并大力提倡正派經營。這項規定執行的結果是：公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到增強，使華為很早就走上了沒有被冠名為“品牌戰略”的品牌建設之路。

　　還有一種制度性的解決之道，是從解決一個具體弊端的措施發展而來的，這種做法在早期的技術開發中也有。華為是一家技術公司，早期經常有個人能力強的技術人員以技術相要挾。例如：有的技術人員在產品開發中只把結果交給公司，而其中涉及的技術訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術人員很難接手修改、優化。還有的技術人員干脆對公司說：你只要給我多少錢，我一個月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非堅決反對和排斥，寧愿開發進度慢一點，也不依賴這種人才。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通的思路進行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術人員的依賴。

　　開創并堅守領地

　　企業家坐標的問題在當今中國的重要性將會越來越突出。實際上，很多大企業還沒有根本解決，甚至沒有觸碰到這個問題;更可怕的是，它們連試探、觸碰的念頭、意識、膽略都還沒有。因此我們動不動就會在新聞里看到一些中國最知名的企業和企業家出事，而出事后又不了了之。

　　華為是以任正非為坐標發展起來的。也許可以說，華為就是一個放大的任正非，一個任正非人格和能力的滲透場;也可以說，華為是任正非自己的領地。隨著華為的成長，后來任正非在實踐中拓展了他的“領地”內涵，但在早期創業階段，我們完全可以說華為是任正非的“領地”。

　　在華為這個屬于他的領地里，任正非終于找到了釋放年輕時就有的夢想和愿望的方式，他的一切能力、見識、抱負、藏在心中從未說出過的觀點，都有了用武之地。對于純粹投機、掙大錢他沒有興趣，至少不構成他創辦華為后的支配性想法，腦子里還是那種實業救國、科學救國的主旋律。他從骨子里還是喜歡生產性、發明性的東西。我們剛進華為的時候，任正非有幾句話—“先生產，后生活”，“減人、增產、漲工資”等，讓人感覺像“工業學大慶，農業學大寨”時代的話，但從他口中說出來卻沒有“極左”的味道，倒是流露出一股質樸和實干精神。尤其是科研，他說“年輕的時候對貝爾實驗室的景仰之情勝過了愛情。”在華為坂田基地，所有的道路都按科學家的名字命名：貝爾路、張衡路、居里夫人大道、沖之大道等。在華為這個他自己的領地里，任正非一五一十地貫徹了自己的想法，充分發揮了自己的個性，毫無壓抑和遮攔。“我們對外十分低調，但是對內卻很高調”，應該說也不是高調，而是充分地做自己。通過這種方式，任正非成為了企業的坐標。

　　坐標既規定著以它為基準的事物，同時也規定著它本身。倘若坐標不是任正非，華為會很容易變成一個私人王國。而如果這個坐標沒有延展、滲透至全公司并被全公司所接受、認同，華為也可能就會像當初大多數所謂的技術企業一樣，搞一點科研，搞一點生產，搞一點貿易，搞一點房地產????漸漸地什么來錢就搞什么，最后也可能會成功，能掙大錢，但絕對達不到如今這樣的高度。華為沒有走上“萬金油公司”之路，與任正非崇尚科技發明、重生產和重實業不無關系。