創新氛圍日益濃厚的當今 泉州鞋服企業開始挑戰權威

　　訂貨會、代理制，這兩大利器成就了閩派男裝的輝煌，在泉州鞋服行業已經流行了十幾年。不過，在創新氛圍日益濃厚的當今，有泉州企業開始挑戰權威、顛覆傳統，讓加盟商轉為根據銷售額按一定比例提取傭金，而不再需要出資訂貨。

　　“喜聞有部分品牌開始采用聯營模式，打破以前加盟商以售價減進貨價的利潤模式，由品牌總部公司統一規定售價，聯營商抽傭。大家看好這種模式嗎?”3月初，黃曉生童鞋在新浪上發了這條微博，轉發接近400條。正是這條微博，把加盟商轉型拿抽成的新模式擺到了公眾面前。

　　對此，專家分析稱，新模式創新步伐邁得很大，但庫存壓力悉數轉移到了總公司身上，是步險棋。不過，也有人認為，相形之下，這比品牌商自己開直營店的成本要小得多，而終端控制力卻和直營店相差無幾，有實力的企業不妨一試。

　　模式解讀

　　加盟商不買貨只當“業務員”

　　上述的聯營模式，直白一些的說法就是：加盟商出店鋪及人工費用，總公司出貨源，貨賣出去后，總公司按比例把傭金支付給加盟商。“賣多少就看你自己的本事了，賣得多抽成就越多。”彭先生到季季樂童裝企業的時間并不久，作為聯營模式的推廣項目經理，最近他一直在全國各地奔波。

　　“預計今年夏天銷售旺季時，我們公司就將全部啟用聯營模式。”彭先生說，季季樂是2012年夏季啟用聯營方式的，當時只是針對部分新加盟的加盟商試水，運行了半年后，在和原有的經銷商進行溝通后達成共識，今年全面啟用新的聯營模式。該模式最大的好處就是減少加盟商的負擔，原本除了店面投入之外，他們還需要準備至少30萬元的貨款買貨，如今則只需交納商品保證金與貨架保證金共計不到10萬元。

　　啟用聯營模式的過程中，最大的難點在哪里?彭先生認為，軟件管理等方面都沒有什么大問題，最擔心的是加盟商的合作誠信(專賣店)，因此他們在選擇合作者時要投入較大的精力進行溝通和了解。目前季季樂采取的是每天“交割”的方式，每日營收回撥給總公司，公司按銷售比例發放傭金。

　　為能進一步了解市場的需求，季季樂依然會延續以往開訂貨會的習慣。“以前的訂貨會主題是說服經銷商下單買貨，如今則是聽取他們的意見用于指導企業生產。”彭先生說，依據以往經銷商的店面利潤情況，他們的返傭比例高達35%。以往經銷商一般按四點幾折拿貨，最終經過促銷等方式之后平均售價在六折至七折的水平，利潤在30%—35%之間。據悉，季季樂童裝是新加坡上市公司，是國內為數不多的上市童裝品牌之一。

　　為了進一步了解企業啟用聯營制的初衷，記者與該公司的營銷總監陳炳高電話連線。“最初的想法就是要保證資金流。”陳炳高說，此前的代理商也好，經銷商也罷，回款速度跟不上，“三角債”的情況嚴重制約企業發展。此番，他們啟用聯營制，并不著急擴張，只是先在9個省份里，尋找到7位擁有終端控制經驗的省級代理商，然后由他們幫忙發展終端加盟商，省級代理業績與終端業績掛鉤。公司統一控制傭金回撥權，占絕對的主導權。“每個省級代表人員需要制定季度發展計劃書，然后按計劃書發展，若是沒有做到的話，總部可以給予一定的扣罰。這個有些類似安利。”陳炳高說，正因如此，十分考驗企業的生產管控能力，而季季樂擁有從紡織到服裝成品研發生產的全產業鏈企業，若是加盟商需要加單，一件衣服從下單到出貨只需12天，相比普通企業的45天，生產鏈反應速度很快，足以支撐新啟用的聯營模式。

　　業界看法

　　大品牌不認同“死貨”吃不消

　　不少業內行家認為，上述聯營模式只適用于企業的發展初期，并不適合規模化企業，適用范圍比較狹窄。“該模式從嚴格意義上來講并不是最新發明，只能說是一種復古。”泉州知名營銷專家蘇靜說，“很早以前便有一些企業采用這類方式，但是隨著企業發展規模的日漸壯大，該模式便難以適應了。很簡單，從研發到生產再到配貨及最后的結算全由公司總部進行把控，如果年銷售額幾百萬元或是幾千萬元還勉強可以應付，若是銷售額達到上億(專賣店)元的企業，單單一季的服裝訂貨成本就足以拖垮企業。”

　　“這種聯營模式最早可以追溯到代理制盛行之前。”利郎(中國)有限公司執行董事、副總裁胡誠初說，“當年的鞋服品牌就有人做出嘗試，但大多不了了之。現在重拾以前的聯營制，個人認為不過是穿新鞋走老路罷了，無法根本解決鞋服行業面臨的困境，也很難得到規模化企業的認可。

　　“首先需要理解一個問題：跟誰干。一分耕耘一分收獲，以前是經銷商自己花錢做生意，當然更想把生意做好，那是給自己當老板。可是如今投入少了，一件衣服回報35%，計算好店鋪人員費用，很容易就能算出店鋪每天的保底銷售額，之后再怎么銷售，都改變不了給總公司打工的事實。代理制，包括特許經營等，是放權把公司的觸角通過加盟商的努力發展出去，而現在的聯營制則是將權力再度高度集中。需要了解的是，如今鞋服企業面臨的是之前不斷向經銷商壓貨，導致滯銷品增多的問題，而這并非是單純改變渠道運行模式就能解決的。”他說，“正常情況下，每年一季的衣服當季能銷售的比例在40%至60%之間，如此計算的話，每家店都將有剩余的40%左右的貨交還給公司，這筆貨要怎么扛?一季可以，一年可能，三五年呢?按現有的利潤比例分成，100元里終端拿走35%，省級代理拿走15%，那么只剩下50元給企業，這部分費用還要包括所有生產環節上的人力物力投入，這是相當有難度的。當然，如果企業能夠做到以銷定產，那么上述問題就能迎刃而解。關鍵是市場的風向如何把控，生產鏈條的快速反應如何保證。試問如今有哪幾家企業可以做到?”

　　“渠道改革的方式有很多，只有最適合而永遠沒有對與錯。”卡賓服飾董事長楊紫明說，“就像‘海瀾之家’，其采取的也是一種聯營方式，一方出貨，一方出店鋪，一方出品牌，賺了錢再來分利潤。乍一看，好像每一方的風險都很小，可是一旦不賺錢，誰愿意陪你玩?無論你的方式有多么神奇，關鍵都是要能夠賺錢，能滿足你現階段發展的便是好方式，否則免談。”{page_break}

　　行業背景

　　庫存壓力大鞋服企業出招

　　對于加盟商而言，聯營制最大的誘惑并不在于少付出幾十萬元的開店投入，而是在于“庫存不再和我有半毛錢關系了”。

　　事實上，庫存已成為鞋服企業發展道路上的“緊箍咒”。近期，國內知名鞋服企業陸續發布年報，從中不難看出，原本高舉大旗任意擴張的時代已經結束，壯士斷腕關閉效益較差的門店，重新規劃產品定位，使出渾身解數消化庫存成了共同主題。

　　近幾年來，體育品牌中的特步、安踏、匹克、三六一度，男裝品牌中的九牧王、七匹狼等等，眾多知名品牌都祭出“特賣會”的法寶，尤其是去年底，特賣時間和規模及宣傳力度可以說是空前的。不僅企業著急消化庫存，政府部門也敢怠慢，相關部門已經將“消化庫存”當成助推企業發展的辦法之一。去年底，由泉州市經貿委、泉州工商業聯合會主辦，泉州市紡織服裝商會與鞋業商會共同承辦的“特賣會”，集結了泉州88家鞋服企業，短短五天時間，銷售額達到千萬元以上。今年，相關部門仍將以“消化庫存”為主題幫助企業發展。

　　正因為這次的聯營制出現在鞋服行業去庫存化的時代浪潮中，而且一大特點是讓加盟商沒有庫存，所以格外地引人關注。

　　“我們在發展省級代理商時，已經將年底配合舉辦‘特賣會’寫進了合作方案。”陳炳高說，年底時公司將在各個省舉行工廠店活動，專職消化庫存，當地的代理商需要全力配合，當然利潤也同樣會進行分成。為了在源頭減少庫存的產生，企業在制訂生產計劃時不再只為了做業績，而是為了實現最終的銷售目的。為了主打平民路線，實現量的增長，季季樂的客單價比同類產品要低得多。“一件衣服別人賣100元，我們只賣50元。”陳炳高說，因為童裝與成人服裝不同，他們期待用低價的辦法讓產品在最初的銷售旺季中銷售完。

　　探索

　　不開訂貨會還能做些啥

　　在渠道改革道路上進行探索的企業并不止季季樂一家。近幾年，以最早實行代理制的七匹狼為首，多家規模化品牌企業對原有的代理制進行了改革。

　　為避免“功高蓋主”的各個省級代理商只顧自己的利益，影響總部公司的全盤營銷計劃，一些企業將直營分公司的模式進行了復制，一方面逐步增加直營店的比例，另一方面積極在各個重要的銷售地區建立直營分公司。“這樣做的好處首先是能‘近水樓臺先得月’，更好地指導經銷商做好市場，其次是此類‘欽差’機構能很好地制約各地省代。”業內人士分析說。

　　諾奇男裝在這方面的改革更為大膽，遍布全國的經營店以直營為主，而加盟商統一受各地分公司的管理。“我們從不開訂貨會。”諾奇的品牌部經理王偉偉說，直營店或是加盟商需要什么貨，他們會根據數據分析及各個店長的意見，由總部統一安排配貨。在銷售過程中，若是有哪家店面出現缺貨或是滯銷的情況時，總部會啟動統一調度機制。

　　在泉州的女裝領域里，不開訂貨會的金苑采取的是配貨制。該公司總經理毛金華介紹，金苑品牌有700來個終端，對加盟商代理商從評估開店、裝修指導到配(補)貨經營等環節，公司都實行一條龍的管理服務，且對不同的店鋪有著不同的配貨方案、重點服務內容。更為重要的是，金苑公司實際經營著品牌的每個營銷店鋪。“科學配送產品加上科學的經營指導，金苑品牌經銷商每季經營下來，基本沒有庫存的問題。”毛金華自豪地說。

　　線下的企業頻頻對渠道進行改革，線上的企業同樣也在摸索。黃曉生，8號熊童裝淘品牌的經營者，從線上發家，直到線下開體驗店，他一直在尋找最為適合企業發展的新模式。此番在聽聞聯營模式之后，黃曉生說，其實這和自己此前的想法不謀而合，只是他的想法不單局限于線下聯營，而且還兼顧到線上聯營，并擬最終為實現020營銷鋪路。“線下實體店同時兼職線上銷售，虛實同步，價格也趨同。”黃曉生說，因為需要有相應的軟件支持，線上線下同步聯營模式尚在醞釀之中。