大型購物中心想翻身不能只靠賣東西

　　大型購物中心選址不同于百貨店，萬達廣場選址很少位于城市核心區，因為核心區土地成本太高，會導致投資收益率降低。萬達廣場選址遵循三個原則：一是交通便利。至少面臨兩條城市主道，可以從兩個方向方便進出廣場。如果只有一條主道，人流、車流一多，容易發生堵車，造成進出困難。二是居住人口規模。萬達廣場選址要求半徑5公里內居住人口達到30萬。高鐵車站、飛機場，可能每年客流上千萬，但萬達原則上不考慮，因為流動人口只是偶爾消費，而購物中心需要重復消費的回頭客。三是相鄰地段沒有相同業態。

　　為什么萬達廣場能開一個旺一個?

　　今年，中國消費市場出現三個現象：

　　一是客流增速下降。在經濟形勢嚴峻的情況下，盡管全國萬達廣場的客流仍然增長，但平均增長是個位數。而之前五年，萬達廣場每年客流環比遞增都為兩位數。

　　二是客單價下降。萬達廣場包括零售、餐飲、娛樂、文化等多種業態，去年每個顧客每次消費平均超過100元，今年只有90多元，其中還包括了3%左右的通脹因素，這表明顧客的消費意愿在下降，或者說消費能力在下降。

　　三是商家減少開店。特別是一些跨國連鎖企業，以前跟隨萬達，給多少店開多少店，甚至幾家連鎖企業爭一個店面，但今年這些連鎖企業普遍調減計劃。這些現象說明中國消費市場確實遇到了問題。

　　為什么萬達廣場能開一個旺一個?主要有以下幾點原因：

　　一、選址

　　大型購物中心選址不同于百貨店，萬達廣場選址很少位于城市核心區，因為核心區土地成本太高，會導致投資收益率降低。萬達廣場選址遵循三個原則：

　　一是交通便利。至少面臨兩條城市主道，可以從兩個方向方便進出廣場。如果只有一條主道，人流、車流一多，容易發生堵車，造成進出困難。

　　二是居住人口規模。萬達廣場選址要求半徑5公里內居住人口達到30萬。高鐵車站、飛機場，可能每年客流上千萬，但萬達原則上不考慮，因為流動人口只是偶爾消費，而購物中心需要重復消費的回頭客。

　　三是相鄰地段沒有相同業態。

　　二、定位

　　萬達廣場興旺的重要原因是定位準確。

　　萬達廣場的定位是年輕、時尚、流行，客戶群主要是15~35歲的年輕人，商戶以快時尚品牌和大眾餐飲、文化娛樂類品牌為主。高端不是萬達廣場的主要方向，但如果地段特別好，萬達也會偶爾做做高端。

　　明年萬達將有長沙、武漢兩個世界領先的奢侈品購物中心開業，這兩個項目無論建筑平面、外立面設計、內部裝飾還是品牌招商都將超過大中華地區( 包括香港在內)所有的購物中心。

　　萬達廣場的整體定位是中等偏上，這樣做的好處。

　　一是有人氣。大眾消費才有人氣，做奢侈品店雖然客單價高，但人流量小，隨機消費率低。

　　萬達做過調查，發現顧客購買行為中，目的性消費一般只占20%~30%，三分之二以上是隨機性消費，看電影的時候可能順便吃頓飯，購物之后可能唱唱歌。所以，只有做大眾消費，才有人氣。人氣旺，銷售收入才會高。

　　二是便于復制。幾年前，萬達集團開始提速，今年開業18個萬達廣場、12家五星級酒店，明年計劃開業20個萬達廣場、17家酒店，2014年計劃開業24個萬達廣場、18家酒店，估計萬達今后每年保持20個萬達廣場、15家酒店的開業速度。

　　如果都開奢侈品店，城市受限制，地段也受限制，不可能實現“工業化”復制。三是留下提升空間。比如上海五角場萬達廣場，剛開始做的是中檔店，但隨著周邊社區成熟，消費層次提升，逐漸引入了一些高檔品牌。

　　萬達廣場如果真正成為城市中心，就會有很多奢侈品牌愿意進來，那時進行調整也會比較容易。如果一開始就做奢侈品，以后想改反而麻煩。

　　三、設計

　　設計是購物中心能否興旺的關鍵一環。我作為一些大銀行的顧問，被請去為一些不良資產的購物中心做診斷，銀行希望我能提供一些經驗，幫它們做起來，可是有的項目看完后，我只有一個意見——炸掉重來，沒有任何提升辦法。

　　比如上海松江的一家購物中心，在大學城附近、地鐵站的終點，地段很好，但總建筑面積48萬平方米的綜合體，只做了7層，每層6萬多平方米，統一層高4.5米、荷載500公斤。6萬多平方米一層，人進去根本找不著北;統一層高、荷載，完全沒有考慮商家的需要。

　　當時還在基坑階段，我誠懇地對幾個股東建議，一定要推倒重來，但他們舍不得已經投入基礎施工的幾千萬元，最后這個項目成了爛尾樓，損失幾個億。

　　廣東有一個購物中心，當時號稱世界最大，這個項目選址沒有問題，定位沒有問題，也是在設計上出了重大問題。

　　這家公司先后請了七八個國際國內招商團隊，但無論怎么招商都不行。我看后也建議拆掉，因為當時建筑只有兩三層，成本很低。

　　如果把這塊地拆出來，按照現在的地價賣出去，銀行能收回貸款，股東能收回投資，施工隊能拿到工錢，可以實現多贏，可惜他們沒能下這個決心，所以現在這個項目仍很困難。

　　濟南泉城路是一條有幾百年歷史的著名商業街，以前街寬只有15米，但人氣很旺。后來進行改造，把步行街加寬到70米，這么寬的尺度根本不符合步行商業街區規律。

　　結果人都在兩邊走，中間沒有人，人氣越來越淡。最后沒辦法，把步行街改成城市馬路。這樣的例子還有很多，商業設計不同于建筑設計，建筑大師不一定懂商業，商業設計一定要請懂行的人來做。

　　做購物中心設計，我們主要有三點體會：

　　一是交通優先。首先考慮車輛進出，大型購物中心離不開車，要充分考慮與周邊交通的關系，既要能快速進來，又要能快速疏散。不僅地面交通，地下停車場也要高度重視，方便車主能迅速找到車位。

　　二是出入口選擇。購物中心最主要的門應該放在人們經常走的方向。人都有慣性，走順道了就總往一個地方走，商業上“ 隔街死”、“ 一步差三成”的名言說的就是這個道理。人從東邊來，門就不能朝西，要像儲水池蓄水一樣，能把人流兜住。

　　三是人流動線。一般人逛購物中心，邊走邊看，走400米左右就會感到疲勞，所以建筑長度最好控制在400米之內。萬達規劃院有一句名言叫“不走回頭路”，人流動線要么“一”字形，要么“口”字形。如果設計成平行兩條線，必定有一條比較冷清。

　　購物中心的設計學問很多，萬達目前正在編寫購物中心投資建設和運營管理的書籍，把我們多年做購物中心的經驗系統總結，計劃很快出版。如果大家想了解如何做購物中心，可以看看。

　　四、業態

　　萬達廣場更多選擇非零售業態。

　　一是強調體驗式消費。萬達廣場明確規定體驗式消費要大于50%。很多人覺得體驗式消費商家租金低，賣服裝租金高。但是一個購物中心都賣服裝的話，租金同樣上不去，要是搭配餐飲、美食、文化、娛樂這些業態，租金也不一定少，但服飾的租金會更高。而且不同業態相互促進銷售，比較效益更好。

　　二是餐飲比重大。每個萬達廣場的餐飲業態占租賃面積比重都超過20%，一般不少于30家餐飲店，多的有40多家。

　　我在8年前就提出購物中心要多做餐飲，而且把餐飲放到頂樓，當時很多人不理解，我說：中國的購物中心不是賣出來的，而是吃出來的。“民以食為天”，中國人好吃，而且由于地域文化的差別，不同地區對吃的喜好完全不同。

　　我們也因此決定減少餐飲聯合發展品牌，當地人喜歡什么就引進什么。每個萬達廣場招商前都要對當地餐飲業進行調查，當地排名前30的餐飲品牌必須引進不少于20家。

　　實踐證明，我們的判斷是正確的，餐飲恰恰成為萬達廣場的一張王牌。餐飲火了以后，不僅租金可以達到零售類平均水平，而且吸引客流往上走，然后從頂樓轉下來，形成商業中的“瀑布效應”，使整個購物中心人氣都很旺。

　　三是同業態商戶只選一家，提升比較效益。

　　四是對商家分級。萬達內部把跟隨萬達發展的幾千個商家評為A、B、C、D四個等級，不同級別的萬達廣場只能選相應級別的品牌。比如萬達廣場A級店只能選擇A、B類品牌，B級店只能選A、B、C類品牌。這樣做既防止內部腐敗，也激勵商家不斷提升。

　　五、管理

　　購物中心的興旺，最核心是管理。管理方面我們有五點做法：

　　一是管理重于建設。我經常強調，商業管理是萬達的核心競爭能力。萬達商業管理公司配備的干部數量比其他系統多，級別比其他系統高。工資上與項目開發公司實行同等待遇，商業管理人員工資拿得不比房地產開發人員少。

　　二是善于解決問題。任何購物中心開業后都會遇到問題，萬達不是神，個別廣場也出現過開業后不旺的現象。比如沈陽太原街萬達廣場，位置非常好，但開業后人氣急劇下滑，商家退租最高時達20%。

　　我們馬上組織研究，總裁多次召開現場會，設計、管理、研究等部門十幾次開會會診，最后形成結論是定位出了問題。于是調整定位，5個月內調換一多半的商家。找準定位后，這個廣場很快興旺起來，目前人氣在全國萬達廣場中穩居前十。

　　做購物中心要敢于面對問題，不能回避，而且要善于研究和解決問題，特別是剛開始出現商家關店或者撤離的現象時，就要馬上解決，否則等到30%商家閉店，再進行調整就難了。

　　三是對商家進行扶持。國內有些酒樓做得很好，但連鎖經營的不多，因為一個酒樓光裝修就要幾千萬元，連鎖發展資金壓力太大。萬達就扶持這樣的酒樓，由我們提供全部裝修，允許酒樓分幾年還款，幫助它們形成連鎖經營。

　　萬達廣場有名的“大玩家”，也是在萬達扶持下做起來的。大玩家跟隨萬達全國連鎖發展，開始時人才跟不上，萬達還派人幫助收款，等到它們形成氣候，管理人才跟上了，再把人撤回來。

　　萬達還對優質商家提供免租期，給予商家合理的租金，反對把租金拉得過高。租金越高風險越大，做購物中心絕不能有短期榨取商戶高租金的心態。前期的忍耐和投入，恰恰能得到長久的興旺。

　　四是重視信息化建設。萬達集團多年前就成立了自己的信息管理中心，招聘很多海內外優秀人才，自己研發軟件。萬達廣場的租金、營運、安全、財務等管理全部實行信息化。信息化規范了管理，減少了漏洞和失誤，極大支持了商業管理公司的發展。

　　五是進行標準化管理。萬達商業管理公司出了近20本書，對每項業務都有非常詳細的操作規范。比如《開店手冊》，開店流程被分成若干細項，一目了然。招商、安全、租金等也都形成管理標準。標準化配合以信息化，每個人下個月、下周干什么，清清楚楚，只要照著做、做到位就行，新來的人也能很快上手。

　　王健林在開萬達廣場的過程中，總結除了一套靠在頂樓做餐飲打天下的套路：當地排名前30的餐飲品牌，每個萬達廣場必須引進不少于20家。因餐飲在頂樓聚了人氣，人流通過“瀑布流”效應，帶動其他樓層的生意。到2010年底，萬達集團將開業近70個萬達廣場，在建的還有幾十個，分布在全國28個省市，我們可以比較準確地把握中國消費市場的走向。