王健林親手炸掉15個億 成功不是一蹴而就

　　任何成功都是不斷完善的過程，只有堅持才能得到。比如創(chuàng)新，新的模式、新的科技、新的技術(shù)等都不可能一蹴而就，一開始只是靈光閃現(xiàn)或是一個簡單的想法，是不完善不完整的，一旦投入實驗，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，甚至?xí)　Ｊ裁词瞧髽I(yè)家精神?這是一個我已經(jīng)講了十幾年的話題。而在這十幾年里，我一直堅持同一個觀點，那就是企業(yè)家精神的核心有兩點：一是創(chuàng)新精神，二是堅持精神。

　　王健林廣為熟知都源于其中國首富的身份，卻甚少有人知其過去，此次他分享了他的故事，最后說道：如果想成功，就應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該勇敢跨出這一步，勇敢面對人生。所謂創(chuàng)新，就是你只有找到新的技術(shù)、新的商業(yè)模式，或者是嶄新的一種做生意的方法等，你才能獲得成功，獲得比別人更高的利潤以及更大的發(fā)展。而所有的創(chuàng)新、所有企業(yè)家的夢想、所有你自己的愿望，都只有在堅持中才能得到實現(xiàn)。

　　創(chuàng)業(yè)的開頭并不容易，我選擇去做現(xiàn)在大家可能比較痛恨的一個行業(yè)——房地產(chǎn)。注冊公司需要一筆注冊資金，當(dāng)時的規(guī)定是100萬元，在那個時候算個天文數(shù)字。無奈之下，我們跟大連的一家國有公司達成了一個協(xié)議，請他們借我100萬用來注冊。

　　可是，他提出要我找一個擔(dān)保單位，于是我就找到區(qū)的財政部門，希望他們能夠給我們擔(dān)保。當(dāng)時的財政部門不像現(xiàn)在規(guī)定不得為任何企業(yè)提供擔(dān)保，財政部門說，「我可以給你擔(dān)保，條件是收你50萬?！箤嵲跊]辦法，我也同意了。

　　這一切都來源于我們一點一點咬牙的堅持，所以我認(rèn)為「堅持」是企業(yè)家精神的核心。

　　我們2000年開始從事商業(yè)地產(chǎn)，一開始我們不懂規(guī)劃設(shè)計，以為傍上一個「大款」，就可以把旁邊的商鋪、房子賣得很貴，就能獲得成功。于是我們跟國際連鎖巨頭沃爾瑪簽了一個發(fā)展協(xié)議，在沃爾瑪商場的旁邊，蓋了很多的商鋪銷售出去。但銷售以后出現(xiàn)了很大的問題，就是去超市的人群，大多是家庭婦女、老頭、老太太，而我賣出去的商鋪的經(jīng)營者會選擇收益較高的經(jīng)營門類，比如服裝，兩者是不匹配的。但當(dāng)時我們不懂。

　　商鋪賣出去之后，業(yè)主經(jīng)營得不好，就開始告狀。從2000年到2004年這3年多里，我們當(dāng)了222回被告，打了222場官司，成天忙于打官司。中央電視臺還給我們來了一期很長的曝光節(jié)目，說沃爾瑪購物中心經(jīng)營得不好云云，我們有的同事看完這個節(jié)目都哭了。

　　社會輿論壓力很大，官司一個接一個，所幸的是我們當(dāng)時的銷售合同是請法務(wù)制定的，比較完善，而且在市場經(jīng)濟機制下，應(yīng)當(dāng)是盈虧自負(fù)的。所以222場公司打下來，我們只輸了兩場，贏了220場。但就算贏了也是很不舒服，一天到晚當(dāng)被告，業(yè)務(wù)就很難發(fā)展了。

　　在這種情況下，不少同事都勸我，說咱們做地產(chǎn)做得順風(fēng)順?biāo)?，為什么一定要搞商業(yè)地產(chǎn)呢?為什么一定要搞不動產(chǎn)呢?我們退回去做自己熟悉的生意得了。我也猶豫過，猶豫過很多次，我給自己和團隊定了一個目標(biāo)，做滿5年，到2005年年底，如果還是這樣咱們就撤回去不再搞了。

　　從2005年開始，我們不再賣大型的商業(yè)設(shè)施了，而是做一個大的商場，旁邊做住宅和寫字樓，然后把住宅和寫字樓賣掉。從2004年開始設(shè)計、2006年開業(yè)的三大廣場，我們當(dāng)時號稱三大戰(zhàn)役，就是上海的五角場、寧波的鄞州、北京的CBD這三個廣場的開業(yè)成功，徹底奠定了我們的信心，也使我們找到了正確的方向，所以才成為今天這么一家在不動產(chǎn)行業(yè)有點地位的企業(yè)。

　　回過頭去想一想，當(dāng)時的那種困境和失敗的教訓(xùn)，如果沒有不折不撓的執(zhí)著精神，沒有對預(yù)定目標(biāo)孜孜不倦的追求，是不可能走出來的，更不會有今天的成就。

　　我想起一個故事。2002年的時候，我們在沈陽太原街現(xiàn)代萬達廣場那塊地上做了一個項目，也叫「萬達廣場」。當(dāng)時，我們不懂規(guī)劃設(shè)計，請教了國內(nèi)兩個所謂做商業(yè)地產(chǎn)的大腕專家，設(shè)計了一個城市的步行街。

　　建成銷售完之后，幾十位客戶集體訴訟我們。大概只有3%~5%的客戶還能有過得去的回報率，絕大部分的客戶回報率是很低的，甚至顆粒無收。

　　后來官司雖然贏了，但是我們想自己也得對得起買商鋪的老百姓。沈陽是萬達所在的遼寧省省會的所在地，當(dāng)時的市委書記還是我的熟人，我卻做了這么一個項目，最后弄得幾百個人成天跟我打官司，弄得大家都很頭疼。我在公司里講，我們一定要把這個問題解決。

　　后來，我們請了非常多的專家一批一批地來看。有專家說你這地方缺一個蓋，擋住雨雪生意就好了，我們就花幾千萬打了一個蓋?？缮膺€是不好。后來又有人說，你們這兒跟地下室的交通不好，哪兒哪兒增加幾部扶梯就好了。于是我們又挖了幾個坑，搭了幾柱扶梯接起來，生意還是不好。還有人說，你們是商家不對，換一批做批發(fā)的，小商品城換誰來都行。我們又聽了，去把這批人換進來……

　　前前后后折騰了三四年時間，換了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，為什么會失敗呢?這時候，我們對商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)有一點體會了，大家得出的結(jié)論是，用東北話來說就是「胎里帶的毛病沒治了」，像先天殘疾一樣，治不好了。

　　對于這個問題，最后我們自己內(nèi)部開了不下20次分析會，大家形成了一致的看法：如果這個事不徹底解決，不炸掉，這個項目是救不活的?！刚ǖ簟挂馕吨裁茨?意味著賣出去的錢要還給老百姓。賣的時候容易，再還給老百姓的時候，不是所有的客戶都能完全通情達理的，我們也害怕有些人會開出天價，有些人談不好。

　　這事做不做、究竟要多少錢才能彌補回來，公司內(nèi)部的爭議非常大。后來，我跟他們講了一句話，我說我們已經(jīng)把商業(yè)地產(chǎn)作為我們企業(yè)今后發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)，而且我們要發(fā)展得好。我們要出去忽悠說，我們做這個商業(yè)地產(chǎn)是專家，如果這時候沈陽這個毒瘤、這個反面教材擺在這兒，我們怎么出去忽悠?

　　最后我們下定決心，干脆從老百姓那兒重新回購，把它炸掉重來。當(dāng)時，賣這個項目是6.1億，最后買回來歷經(jīng)三四年的時間談判，一個一個地談，大概花了10億多，花得更多的主要是精力。

　　征求大家意見、開始實施之后，95%的人在一個月內(nèi)就把錢領(lǐng)走了。領(lǐng)錢的時候很多人都流下了眼淚，覺得萬達確實是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)。還有好幾十戶業(yè)主直接錢都不領(lǐng)了，說「我就把錢放在兒這，你們不是還得開發(fā)另外一個項目?直接買你另外那個項目」。所以大多數(shù)業(yè)主還是非?？蓯鄣?。

　　我們經(jīng)過四年多的談判，終于把這事全部擺平，把買回來的這個樓炸掉了。從這10多個億的現(xiàn)金賠償再到炸掉它的工程成本，至少十五六個億。

　　這可以說是一個非常具有典型意義的事件，給了我沉痛的失敗教訓(xùn)。更主要的是，這件事情，堅定了我們發(fā)展不動產(chǎn)的信心。我跟大家講過一句話：把這個檻邁過去，以后就沒有邁不過去的檻。

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