愛馬仕：保持優(yōu)雅風(fēng)尚亦或是商業(yè)化漸變?

　　時(shí)至今日，Hermes(愛馬仕)這個(gè)百年品牌的法國(guó)創(chuàng)始人，或許也很難想象優(yōu)雅的愛馬仕與商業(yè)化并存是何景象。

　　今年10月23日，路易威登集團(tuán)宣布已購(gòu)入17.1%的愛馬仕股份，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大股東。路易威登表示，它將滿足于成為一個(gè)長(zhǎng)期股東，不會(huì)尋求公開收購(gòu)，不會(huì)謀求監(jiān)事會(huì)席位。

　　這件事情震驚了愛馬仕家族，尤其是愛馬仕集團(tuán)首席執(zhí)行官帕特里克·托馬斯。他在接受法國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)說，路易威登首席執(zhí)行官貝爾納德·阿爾諾來者不善，很有可能將來增持愛馬仕股份。

　　的確，歷數(shù)路易威登集團(tuán)旗下的品牌，百年品牌與國(guó)際大牌比比皆是。而愛馬仕卻不甘心作其池中之物，他們的優(yōu)雅不允許被商業(yè)與工業(yè)化的一再?gòu)?fù)制所替代。

　　只肯出讓20%的股票上市，愛馬仕的嚴(yán)謹(jǐn)帶有強(qiáng)烈的審視味道。目前愛馬仕家族股東所持有的股份達(dá)到了73.4%，但是單個(gè)愛馬仕家族股東所持有的股份都沒有超過5%。不允許任何一人持有愛馬仕的特權(quán)，這是避免品牌發(fā)生大變動(dòng)的唯一辦法，可路易威登集團(tuán)的不可控因素帶來的威脅，讓愛馬仕陷入深思。

　　據(jù)法國(guó)媒體報(bào)道，在被LV收購(gòu)股權(quán)一個(gè)月之后，愛馬仕家族60多名股東召開了會(huì)議，商討如何依靠家族的力量來應(yīng)對(duì)法國(guó)奢侈品巨頭路易威登集團(tuán)可能采取的進(jìn)一步收購(gòu)行動(dòng)。

　　這，是愛馬仕的禁忌。

　　今年5月初，這個(gè)集團(tuán)第5代經(jīng)營(yíng)者讓·路易·迪馬去世，愛馬仕的發(fā)展前景引發(fā)外界關(guān)注。未來是突破創(chuàng)新還是持續(xù)嚴(yán)謹(jǐn)?

　　9月中旬，愛馬仕在上?；春Ｂ吠瞥銎煜碌谝患?ldquo;上下”(Shang Xia)品牌店。該品牌算得上是一個(gè)徹頭徹尾的中國(guó)品牌，由來自中國(guó)的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，由中國(guó)人手工制造，產(chǎn)品涉及服裝、服飾和高品質(zhì)家居用品，目前暫定只在中國(guó)銷售。這一舉措在奢侈品行業(yè)可謂前所未見。

　　在業(yè)內(nèi)研究人士看來，推出中國(guó)品牌——“上下”是愛馬仕在市場(chǎng)與品牌理念這兩者間妥協(xié)的結(jié)果。

　　快速成長(zhǎng)為全球第二大奢侈品市場(chǎng)的中國(guó)，眼下已成為各大奢侈品品牌必爭(zhēng)之地。以“限量”聞名的愛馬仕進(jìn)入中國(guó)較晚。截至6月，愛馬仕在華門店數(shù)量不足20家。

　　“愛馬仕一款KELLY包最便宜的價(jià)格也要超過6萬元，且必須定制，顧客要等上一年半后才能拿到。”中國(guó)對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)祥祺奢侈品研究中心研究員曾明月認(rèn)為，高價(jià)和限量使得愛馬仕不能像LV和GUCCI一樣快速擴(kuò)張。

　　“對(duì)于愛馬仕來說，當(dāng)然希望在中國(guó)市場(chǎng)搶占到更多的份額。”中國(guó)對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)祥祺奢侈品研究中心研究員王菲認(rèn)為，“‘上下’品牌的推出，可以和愛馬仕產(chǎn)生互補(bǔ)。”

　　“中國(guó)制造”給人的印象一向并不高端。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)推銷一個(gè)中國(guó)制造的品牌，本身就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。曾明月稱，“上下”品牌的推出很可能會(huì)使得愛馬仕的高端形象受到影響，“愛馬仕公司一定要把愛馬仕和‘上下’兩個(gè)品牌之間的關(guān)系撇清”。

　　雖然，“上下”的推出看起來有些沖動(dòng)，但愛馬仕卻不這樣認(rèn)為。

　　Hermes集團(tuán)對(duì)“上下”的推出已經(jīng)考量了3年之久，并最終決定讓中國(guó)設(shè)計(jì)師蔣瓊耳負(fù)責(zé)品牌設(shè)計(jì)。蔣瓊耳和Hermes一直有著良好的合作關(guān)系，曾為Hermes設(shè)計(jì)櫥窗。這次，作為主要負(fù)責(zé)人，蔣瓊耳，這個(gè)藝術(shù)才女在中國(guó)召集了一個(gè)30多人的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

　　這樣的創(chuàng)新，注定不會(huì)帶來很大的利潤(rùn)，愛馬仕究竟想表達(dá)什么呢?在多數(shù)奢侈品蜂擁而至中國(guó)的時(shí)候，這個(gè)一貫慢吞吞的愛馬仕老人卻以自己的視角在解讀中國(guó)。

　　與那些強(qiáng)烈地要改變中國(guó)“土氣外觀”的國(guó)際大牌相比，這一舉措其實(shí)非常精明。

　　這個(gè)案例可以思考一下肯德基與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)，比如肯德基推出了米粥、油條，明顯在中國(guó)市場(chǎng)比麥當(dāng)勞棋高一著，起碼拓展了成熟消費(fèi)者群體。

　　進(jìn)入一個(gè)有潛力的市場(chǎng)，溝通是最難的事情。消費(fèi)者腰包是不是還心甘情愿地為這些品牌敞開，可就很難講了。

　　愛馬仕的創(chuàng)新，不在于賺取利潤(rùn)，而是小心翼翼地維護(hù)品牌形象和生命力。“上下”使用的其實(shí)是一個(gè)外交策略，愛馬仕以親和力在表達(dá)對(duì)中國(guó)的尊重。

　　是的，在一個(gè)個(gè)設(shè)計(jì)師大牌遭收購(gòu)而逐漸消失之后，誰甘心被換成另一副面孔后，還能持續(xù)微笑呢?愛馬仕的創(chuàng)新，不妨看作是一種危機(jī)公關(guān)策略。