市場(chǎng)分析：傳統(tǒng)服飾企業(yè)觸“電”之惑

　　“今天不搞好電子商務(wù)，明天將無(wú)商可務(wù)。”在金融風(fēng)暴后依然承受著人民幣升值、勞動(dòng)力與原材料成本上升等多種壓力的服飾企業(yè)，正遭遇著前所未有的寒流。近年來(lái)日漸熙攘的電子商務(wù)，已成為傳統(tǒng)服飾行業(yè)不得不重視的一塊巨大蛋糕。從某種程度上說(shuō)，電子商務(wù)也將是企業(yè)在愈演愈烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存、發(fā)展的必由之路。

  　  對(duì)國(guó)內(nèi)服裝服飾網(wǎng)上零售市場(chǎng)均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)174.88%，2009年服裝服飾網(wǎng)上零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到506億元。另外，根據(jù)易觀國(guó)際發(fā)布《2011年第二季度中國(guó)網(wǎng)上零售市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》披露，2011年第二季度中國(guó)網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到1924億元，其中服裝類商品銷(xiāo)量便達(dá)到445億元，環(huán)比增長(zhǎng)8%，同比增長(zhǎng)68.9%，占整體交易的比重為23.1%。而無(wú)論是淘寶商城光棍節(jié)單日交易突破9億元，還是凡客在短短3年內(nèi)締造出2010年20億元的銷(xiāo)售神話，都在傳統(tǒng)服企中引起不小的漣漪。

    　對(duì)于風(fēng)生水起的電子商務(wù)浪潮，無(wú)論是中小型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，都無(wú)法等閑視之。目前國(guó)內(nèi)已有不少服飾公司行動(dòng)起來(lái)，試圖在網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)上分到一塊蛋糕，如李寧、安踏、百麗、361°、匹克、達(dá)芙妮、七匹狼、美邦服飾等等。

 　   李寧公司幾年前從淘寶商城開(kāi)始嘗試，嘗到甜頭后專門(mén)建立了自己的B2C商城，應(yīng)用電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上網(wǎng)店與線下實(shí)體專賣(mài)店之間分工協(xié)作和利益共享、線上銷(xiāo)售與線下物流無(wú)縫對(duì)接與良性互動(dòng)。許多品牌除了在線銷(xiāo)售外，還采取一系列措施加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)，以此來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)消費(fèi)，奪取更多的市場(chǎng)份額。在百麗電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)胡琛榮看來(lái)，電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的路徑，“你不做，你的對(duì)手在做；你的正品不做，你的山寨在做。”

 　   盡管網(wǎng)購(gòu)交易額呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，但占整個(gè)流通渠道的銷(xiāo)售額仍非常有限。百麗從2008年下半年開(kāi)始進(jìn)軍電子商務(wù)，目前已經(jīng)發(fā)展了100余家網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)商，但網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)目前為百麗集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入還不到1萬(wàn)多家實(shí)體店銷(xiāo)售收入的1%。

 　   實(shí)際上，在整個(gè)社會(huì)零售商品交易額中，電子商務(wù)的比重只占2%~3%，這與發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)在7%~8%之間仍存在很大差距。未來(lái)國(guó)內(nèi)服飾產(chǎn)品的網(wǎng)上銷(xiāo)售無(wú)疑將保持高速增長(zhǎng)，發(fā)展空間巨大，但傳統(tǒng)服飾行業(yè)的電子商務(wù)破繭之路同樣需要經(jīng)歷痛苦與掙扎。

 　   讓他們困惑的原因有很多，比如應(yīng)該以什么樣的方式進(jìn)入，解決電子商務(wù)短期投入與產(chǎn)出不匹配的問(wèn)題；如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益；如何整合線上線下完全不同的兩套體系，實(shí)現(xiàn)資源整合的價(jià)值最大化等等。

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  　  困惑一：如何風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入

    　對(duì)于很多剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)服裝品牌來(lái)說(shuō)，借助第三方平臺(tái)的做法是風(fēng)險(xiǎn)最低的。在自己不具備客服、物流等能力的時(shí)候，一定不要盲目觸“網(wǎng)”。傳統(tǒng)服飾企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域能獲得成功的只是鳳毛麟角，其原因主要在于思維方式的問(wèn)題。在電子商務(wù)的實(shí)際應(yīng)用中，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該變被動(dòng)為主動(dòng)。

   　 東方證券研究所紡織服裝行業(yè)首席分析師施紅梅表示，傳統(tǒng)品牌服飾企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的好處顯而易見(jiàn)：能提供更多維的品牌體驗(yàn)、覆蓋更廣的客戶群，從而提升整體市場(chǎng)的占有率；更好地消化庫(kù)存或獲得新的盈利新增長(zhǎng)；更及時(shí)地與市場(chǎng)互動(dòng)，獲得即時(shí)市場(chǎng)信息，進(jìn)而根據(jù)反饋在設(shè)計(jì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)市場(chǎng)信息做出快速反應(yīng)，更好地滿足客戶需求；規(guī)范網(wǎng)上渠道、維護(hù)品牌和消費(fèi)者利益。此外，通過(guò)建立起極致壓縮中間渠道的營(yíng)銷(xiāo)模式，還能降低渠道成本。

　　傳統(tǒng)服飾企業(yè)在進(jìn)軍電子商務(wù)也有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，比如良好的品牌知名度有效節(jié)省了“觸網(wǎng)”的前期投入；已有的供應(yīng)鏈體系也為啟動(dòng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)奠定了良好基礎(chǔ)；規(guī)模優(yōu)勢(shì)使自身具有更強(qiáng)的上游議價(jià)能力等等。

   　 然而，從目前的發(fā)展情況看，傳統(tǒng)服飾企業(yè)試水電子商務(wù)普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，從某種程度上來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)還處于遠(yuǎn)觀階段。首先橫亙?cè)谒麄兠媲暗膯?wèn)題就是前期投入大，短期內(nèi)產(chǎn)出與投入不成正比。因?yàn)榇蛟煲粋€(gè)電子商務(wù)平臺(tái)不僅僅是建立一個(gè)網(wǎng)站，將產(chǎn)品放上去那么簡(jiǎn)單，背后整個(gè)信息系統(tǒng)、客服系統(tǒng)及營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，都是龐大的工程。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又使得他們不得不擲下巨資進(jìn)行各種形式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)如秒殺、促銷(xiāo)、團(tuán)購(gòu)以及鋪天蓋地的廣告。如何以較低的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，是眾多服飾企業(yè)思考的一個(gè)問(wèn)題。

   　 淘寶網(wǎng)資深總監(jiān)周峻巍指出，有的企業(yè)認(rèn)為只有當(dāng)自己有廣泛的客戶群和品牌影響力，面面俱到之后才可以建立自己的團(tuán)隊(duì)觸“網(wǎng)”。其實(shí)，如果已經(jīng)具備了一定能力，企業(yè)就應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，可以也應(yīng)該去嘗試在淘寶、京東等大型網(wǎng)站開(kāi)官方旗艦店。

    　這樣不但可以鍛煉企業(yè)不成熟的團(tuán)隊(duì)，還能通過(guò)這些大型平臺(tái)交流和經(jīng)驗(yàn)積累，提高企業(yè)研發(fā)平臺(tái)的技術(shù)和客服物流的水平，為未來(lái)自己獨(dú)立做網(wǎng)站打好基礎(chǔ)。

   　 在周峻巍看來(lái)，對(duì)于很多剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)服裝品牌來(lái)說(shuō)，這種做法是風(fēng)險(xiǎn)最低的。在自己不具備客服、物流等能力的時(shí)候，一定不要盲目觸“網(wǎng)”。

　    關(guān)于傳統(tǒng)服飾企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的途徑選擇，施紅梅也有自己的看法：是借助第三方平臺(tái)的人氣和成熟的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，還是建設(shè)獨(dú)立的自有平臺(tái)，類似于在線下選擇百貨商場(chǎng)模式還是專賣(mài)店模式，各有利弊，具體需要看企業(yè)自身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和對(duì)電子商務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

  　  在很多專業(yè)人士看來(lái)，傳統(tǒng)服飾企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域能獲得成功的只是鳳毛麟角，其原因主要在于思維方式的問(wèn)題。在該領(lǐng)域，凡客誠(chéng)品、淘寶等掌握著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服裝外行要比做服裝的內(nèi)行更成功，一方面他們更清楚怎樣用網(wǎng)絡(luò)的語(yǔ)言和方式搭建一個(gè)平臺(tái)，找到目標(biāo)受眾，另一方面他們將所有的精力都集中在打造電子商務(wù)平臺(tái)上。

   　 而服飾企業(yè)首先立足于自己的產(chǎn)品，其思維方式是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以賣(mài)出更多的產(chǎn)品。其結(jié)果常常是，企業(yè)的電子商務(wù)部門(mén)成為了庫(kù)存傾銷(xiāo)部門(mén)，而很難建立起屬于自己的電子商務(wù)品牌。

    　專家指出，在電子商務(wù)的實(shí)際應(yīng)用中，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該變被動(dòng)為主動(dòng)，先研究自己，認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和短板，然后根據(jù)自己的實(shí)際情況確定企業(yè)是否可以做平臺(tái)、是否可以要有獨(dú)立域名、是否有必要?jiǎng)?chuàng)辦具有獨(dú)立銷(xiāo)售功能的官網(wǎng)，最終選擇適合自己的形式去展示品牌、店鋪，招商等。企業(yè)還要成為商機(jī)的觸摸者，在觸摸中找到市場(chǎng)的落腳點(diǎn)，然后找出規(guī)律，找出創(chuàng)意點(diǎn)。并利用有效資源，對(duì)多種營(yíng)銷(xiāo)資源的組合，包括平臺(tái)的搭建、品牌的包裝、推廣渠道的多樣化、物流的暢通快捷以及售后的貼心服務(wù)，真正做到把傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)平臺(tái)。

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    　困惑二：如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益

  　  專家指出，這其實(shí)是資源整合利用的問(wèn)題，需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。企業(yè)也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。

　　那些原以為有錢(qián)、有產(chǎn)品、又有傳統(tǒng)渠道支撐，能夠輕而易舉做好電子商務(wù)的企業(yè)在上線后很快便發(fā)現(xiàn)，一切并不如想象中那般美好。這些在傳統(tǒng)市場(chǎng)如魚(yú)得水的傳統(tǒng)服飾企業(yè)涉水電子商務(wù)均不約而同地面臨的另一個(gè)尷尬問(wèn)題：如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益。

   　 “實(shí)體店里的員工忙得不可開(kāi)交，卻顧客大多只試不買(mǎi)。不少顧客試穿衣服后會(huì)記下衣服的型號(hào)，然后到網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)。”這樣的情景正在越來(lái)越多地上演。在網(wǎng)購(gòu)的沖擊下，實(shí)體店正遭遇變成顧客的“試衣間”的尷尬。這樣的尷尬直觀地反映了線上線下渠道之間的沖突：對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，以及線上線下的價(jià)格沖突，會(huì)沖擊自己苦心經(jīng)營(yíng)的線下渠道體系。網(wǎng)絡(luò)傳播的快速、便利，以及中間環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費(fèi)者的同時(shí)自然也就造成了對(duì)傳統(tǒng)渠道的擠壓。

    　“服裝網(wǎng)上銷(xiāo)售看上去很美，網(wǎng)上和網(wǎng)下銷(xiāo)售渠道理論上可以完美結(jié)合，但是這種結(jié)合是有條件的，如果現(xiàn)在將大量精力放在線上渠道的發(fā)展上，企業(yè)會(huì)走彎路，線上和線下的渠道融合需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。他表示未來(lái)百麗不會(huì)設(shè)定線上銷(xiāo)售額占全部銷(xiāo)售額的比例目標(biāo)，但線上銷(xiāo)售目前還不是百麗考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。”胡琛榮說(shuō)。

  　  抱著類似心態(tài)的傳統(tǒng)品牌企業(yè)不在少數(shù)，這也是為什么傳統(tǒng)品牌決策者在線上裹步不前的原因所在。

　    有業(yè)內(nèi)人士提出，服裝企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，一定要和實(shí)體店結(jié)合起來(lái)。這樣不僅能讓衣服看得見(jiàn)、摸得著，買(mǎi)了衣服出現(xiàn)問(wèn)題還可以直接到店里退換，此外還能增加很多增值服務(wù)如會(huì)員服務(wù)、俱樂(lè)部制等與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)。

  　  但有專家表示，這種模式也可能導(dǎo)致線上銷(xiāo)售量的增加同時(shí)帶來(lái)的是線下量的減少，最后得到的增量只是一種銷(xiāo)售額的轉(zhuǎn)移，企業(yè)將無(wú)法從增量中取得應(yīng)得的利潤(rùn)。那么，線上渠道和線下渠道的利益如何平衡？

   　 專家指出，這其實(shí)是資源整合利用的問(wèn)題，需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。企業(yè)也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。

  　  目前有很多企業(yè)的思路以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補(bǔ)充，這樣的沖突歸根結(jié)底是對(duì)渠道商利益的沖突。如果線上只銷(xiāo)售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過(guò)度恐慌而反水。同時(shí)，也對(duì)線下渠道進(jìn)行了有效彌補(bǔ)，能夠擴(kuò)大企業(yè)的銷(xiāo)售份額。

   　 專家指出，為實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)可以采取多種方式：把線下銷(xiāo)售的庫(kù)存拿到線上來(lái)掃貨，減輕品牌的庫(kù)存壓力。線上既可以賣(mài)適合網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)商品，又和線下渠道的專賣(mài)店等形象與價(jià)格都不沖突；當(dāng)往年的經(jīng)典款式在線下渠道已經(jīng)斷貨時(shí)，把這些經(jīng)典款式進(jìn)行追單，只在線上銷(xiāo)售，對(duì)線下渠道也不造成沖突，但是會(huì)有助于提高企業(yè)的總銷(xiāo)售份額；在線上提供網(wǎng)絡(luò)特供款，只在網(wǎng)上獨(dú)家銷(xiāo)售，這樣自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。

  　  但線上對(duì)線下的補(bǔ)充畢竟只是目前眾多企業(yè)暫時(shí)采取的定位，線上和線下渠道的融合才是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，很多淘品牌也開(kāi)始試水線下銷(xiāo)售，如何把線上銷(xiāo)售與數(shù)量眾多的實(shí)體店整合起來(lái)，形成一張完整、結(jié)實(shí)的網(wǎng)，是企業(yè)遲早必須都面對(duì)的問(wèn)題。

　　 對(duì)于二者的融合，專家建議制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的價(jià)格制度，產(chǎn)品線上線下一個(gè)價(jià)。但線上和線下的促銷(xiāo)策略可以更靈活，比如線上包郵、贈(zèng)送相關(guān)飾品等。這也就不存在渠道沖突問(wèn)題，而對(duì)消費(fèi)者的覆蓋面其實(shí)更廣了，網(wǎng)上平臺(tái)和實(shí)體店各有特點(diǎn)，互為補(bǔ)充。

   　 此外，將線上渠道與線下渠道結(jié)成共同利益體，消費(fèi)者可以線下看貨，線上訂購(gòu)，形成了線上線下的融合優(yōu)勢(shì)，給客戶帶來(lái)更多的便利，充分發(fā)揮多渠道運(yùn)營(yíng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)提供個(gè)性化、多元化的增值服務(wù)，通過(guò)為消費(fèi)者提供更多貼心的、個(gè)性化的服務(wù)來(lái)尋求企業(yè)銷(xiāo)售時(shí)線上與線下的有效融合，開(kāi)拓更多元化的增值領(lǐng)域。

   　 困惑三：如何整合線上線下兩套體系

   　 管理運(yùn)營(yíng)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)比管理傳統(tǒng)的信息技術(shù)平臺(tái)要復(fù)雜得多，是完全不同的兩套體系，用傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)思路去做必走不遠(yuǎn)。

   　 為何很多傳統(tǒng)企業(yè)建立自己的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)、投入巨資建設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)，最終還是無(wú)法駛?cè)腚娮由虅?wù)穩(wěn)步發(fā)展的快車(chē)道？原因在于管理運(yùn)營(yíng)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)比管理傳統(tǒng)的信息技術(shù)平臺(tái)要復(fù)雜得多，是完全不同的兩套體系，用傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)思路去做必走不遠(yuǎn)。

   　 阿里巴巴董事局主席馬云曾說(shuō)過(guò)，電子商務(wù)真正的難度不在電子而在商務(wù)。電子網(wǎng)絡(luò)本身只是一種承載形式，電子商務(wù)的關(guān)鍵在于商務(wù)。做電子商務(wù)最大的難度就是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。

    　電子商務(wù)所面對(duì)的市場(chǎng)形態(tài)不同、銷(xiāo)售模式不同、面對(duì)的客戶不同、服務(wù)方式也不同。完整的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)需要配備運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)推廣、活動(dòng)策劃、美工編輯、技術(shù)支持、客服等崗位，這些職能與現(xiàn)有的崗位又完全不同，致使所有的崗位都需要重新招人。而這些也不僅僅是新增加一個(gè)部門(mén)那么簡(jiǎn)單。

    　線下銷(xiāo)售的客戶服務(wù)主要由導(dǎo)購(gòu)員提供，導(dǎo)購(gòu)的整體素質(zhì)對(duì)服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用，而線上銷(xiāo)售則更加依賴供應(yīng)鏈，貨品的儲(chǔ)備、發(fā)貨的速度和準(zhǔn)確度、售后的服務(wù)和響應(yīng)速度。相比于線下的服務(wù)，線上的服務(wù)對(duì)于計(jì)算、流程控制一類的細(xì)節(jié)也更加依賴，尤其是涉及到成本方面。而只復(fù)制別人線上服務(wù)模式，而不對(duì)成本進(jìn)行計(jì)算，還是死路一條。

    　“如果一個(gè)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的老板想發(fā)展電子商務(wù)的話，我建議他去做一個(gè)‘資本家’，投資一個(gè)深諳電子商務(wù)游戲規(guī)則的團(tuán)隊(duì)，自己退居為投資人。再下一步發(fā)展，則可以成為控制品牌價(jià)值和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的‘知本家’。所以傳統(tǒng)服裝企業(yè)在涉足電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，最好的辦法是請(qǐng)專業(yè)的人做專業(yè)的事。”紡織及服裝零售行業(yè)專家、UTA時(shí)尚管理集團(tuán)總裁楊大筠表示。

    　因?yàn)槌藫碛凶约旱钠放坪彤a(chǎn)品的能力外，還需要嫻熟地通過(guò)聊天工具與客戶交流和溝通。傳統(tǒng)服裝品牌過(guò)去更多的是開(kāi)直營(yíng)店、代理店，如何直接面對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)者是觀念上的一個(gè)巨大變化。企業(yè)如不具備客服、物流等能力和條件便貿(mào)然上電子商務(wù)項(xiàng)目，電子商務(wù)的蛋糕就變成陷阱之上的誘餌。原因很簡(jiǎn)單，如果系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)的流程和服務(wù)跟不上，反而會(huì)對(duì)品牌造成巨大的傷害。