快時尚品牌ZARA 成功商業模式解碼

　　ZARA在我國已為廣為認知的品牌，社會從不同視角的研究提供我國時裝產業發展的借鑒。不過，雖然研究成果總結的很多，但給人的印象似乎哪一點都很重要，何為主，何為輔?往往被忽視。特別是對于進入規模成長的企業來說，很多開始探討如何推進這種極具品牌效應的產業實現虛擬化的品牌管理平臺的經營，事實上，這種來源于計算機、手機等新興產業發展模式的新概念的應用，針對時裝產業需要斟酌定位。基于歐洲于ZARA模式的分析，我做下簡要分析述拙見：

　　一、ZARA的主業與輔助工作體系：本職不可顛覆

　　Inditex集團(INdustrias de DIse.o TEXtil， S.A.，簡稱INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H 則是Inditex旗下最成功的服裝品牌(其他幾個為：Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids)，ZARA因其成功被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　分析ZARA的戰略經營及其贏利模式的運作與設計，其自始至終未離開其本職工作，即：“圍繞市場營銷，踏實進行本職工作——‘實物型產品設計與生產’”。而ZARA其他所有的業務及職能活動體系及過程，都是輔助的，是圍繞其本職工作進行的，包括：信息化營銷及客戶管理系統、快捷的全球物流配送系統、全球營銷網路及門店布局、分類市場需求的反饋下的設計及訂單計劃、成本控制計劃，策略上的有限供應量限制，以及文化識別體系等等。

　　從根本上看，對于ZARA的成功來說，除了基于“營銷的服裝設計與生產”主業，其他所做出的所有工作都具有支撐主業的輔助性，甚至企業對于其付出的成本比重并不會小于主業的預算支出。

　　二、從ZARA戰略經營模式看我國時裝行業幾個誤區：什么是“一花一世界，一葉一菩提”?

　　1、我國時裝產業發展定位的幾個誤區：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

　　第一，我國某些時裝行業發展遠景定位的誤區：何為主業，何為輔助支撐?

　　相反，我們的時裝行業進入規模時，規劃中往往會極力推出所謂能夠體現進步或“與時俱進”的“虛擬電商平臺”，作為產業升級的終極目標。企業往往會設想可以將一切核心業務等外包，除了管里品牌外，徹底圍繞平臺經濟來發展，只接訂單外包定制即可以。這個想法與構思想法是好的，但是，時裝行業的個性化差異與時尚及文化元素變革性較大，又極具文化情境變化特征下的需求，這種想法可能因比照高新技術或標準化定制的計算機或耐用消費品等行業(我曾談及不同產業的品牌形成特點)而成，不過，該效果發展下去往往會顯得并非如人意。如果企業認為將這種本職工作或者核心業務的徹底甩開，是向先進的生產力靠攏的進步，一種規律，則有些錯了。

　　因為，如此看來，ZARA品牌在我們的時裝行業眼中，是否會顯得“落伍”，而不能與時俱進呢?事實上，結論卻相反。如果放棄主業，擬定發展獨立性的虛擬電商，完全可以勿需等待，任何時候都可以去做，它對從事計算機網絡業務的群體，只是手邊日常工作，而對于時裝行業，它僅僅應該是一種核心的本職性業務的一種輔助而已。如果不依賴于本職性主業，去主打虛擬性電商平臺，核心業務是虛擬電商還是服裝設計與生產呢?這兩者的業務重點與核心優勢則完全不同。

　　第二，時裝行業與新興產業的特征差異：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

　　時裝行業是受到文化、個性及時尚等的差異化影響最大的日用消費品行業之一。比照計算機、耐用消費品及其他高新技術行業的外包，存在根本差異，就是后者以技術及行業標準形成社會識別的產品差異性的核心，并構成行業壁壘;同時，后者具有較高的大資本及高新技術核心優勢與專業性標準配置的差異性等特征，不僅可以構成技術標準化壁壘亦構成成本壁壘，同時，其在掌握核心技術及技術標準以后，會面臨著技術準則下的規模化生產的要求下，實現的外包及其配套生產的行為并不影響社會對技術與標準上的識別，即使存在工業化標準化批量規模生產的形態，其亦會表現為品牌為特征的技術與標準的差異識別。

　　所以，類似計算機、手機、耐用消費品等往往通過技術核心優勢，或者品牌、技術標準及物流優勢為平臺管理的基礎，實現外包后，并不影響社會對其技術與標準品質的本質性差異壁壘的存在與分辨。

　　而時裝行業則有很大不同，傳統時裝行業作為差異化較大的消費品業，其商品形成的品牌識別的個性差異的效果是相當高的。它與新興技術行業，工業標準件不同。時裝行業受到文化、個性、市場及環境情境變化，甚至生活方式與習慣等調節的變化影響，各類文化元素都可以使新的品牌快捷成長起來。

　　基于這個特點，時裝企業獲得規模成長后，并不意味著企業達到規模經濟時，就必須考慮將其核心優勢及核心業務外包出去(當然，這個核心優勢包括設計能力或所積累的個性化需求的營銷網絡中體現的競爭優勢)。因為，往往核心優勢對于新興技術或技術標準化企業或標準件企業的核心優勢亦是不能外包的。

　　第三，時裝行業品牌成長的迅捷化及差異化：“一花一世界，一葉一菩提。

　　正是由于時裝行業需求傾向存在較大的差異化與個性化特征，如其它主動放棄了其本職職能，甚至核心競爭優勢，其戰略無疑是棄本業趨了。它實際正在放棄長期積累起來的各種基于文化差異性、個性化差異，群體差異的需求特征的積累。或許，企業會因為已經塑造了規模化品牌，工業化的規模批量生產或可以滿足所有群體。這是一個不小的誤區。

　　對于“以人為本”的文化色彩變革的需求的認識，正如佛家所言：“一花一世界，一葉一菩提;一砂一極樂，一笑一塵緣”。

　　2、ZARA的成功的核心圍繞什么?圍繞本職業務“設計、生產及銷售” 的“營銷” {page_break}

　　第一，不同視角解釋的ZARA成功要素：德魯克關于營銷的正確理解

　　當前，評價ZARA成功的探討視角很多：有的從迅捷的物流配送系統尋找成功動因，有的從文化識別體系尋找成功基因，有的從龐大的設計師隊伍審視其成功理念，有的從實時的市場需求互動體系反饋看齊成功內涵，有的從門店布局探索其成功市場占有，有的從其限量銷售策略評價其為何熱捧繞人，等等。

　　但是，所有一切回歸本源來看，都未能替代ZARA圍繞“營銷”活動所依托的“本職工作”，即——從設計、生產到產品銷售業務，其基礎為“產品”本身的塑造工作。所以，如上的所有視角的工作都是用來輔助“營銷”的輔助體系的建設，而對于“營銷”來說，它依托的基礎不可拋棄，即，不能失去其存在的“產品”塑造的基礎——企業的本職性工作基礎，失去之正如巧婦手下的“無米之炊”。所以，當我們理解德魯克關于“營銷”是企業唯一的職能時，卻不可以連營銷的基礎，或者企業的基本業務工作也因營銷而被甩開，被甩開又談何“營銷”。

　　第二，ZARA戰略商業模式的成功圍繞什么?本職業務——“設計、生產及銷售” 的“營銷”體系

　　我們基于如上幾點，重新對于ZARA的戰略性贏利模式的順序做出歸納，可總結如下：

　　1)核心商業模式：產品設計到市場——營銷網絡與產品形態的實時互動形態

　　A、 480人的龐大的設計師隊伍，這些設計師的一個別名應叫“抄版員”

　　B、產品設計永遠可以引領時尚潮流。在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站

　　C、全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，ZARA都可以在五天內生產出產品，推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內，把所有的同類產品全部下架;

　　2)核心競爭優勢：圍繞產品的卓越的差異性——提供超值輔助營銷服務體系

　　A、商業模式成功元素之一：打造實時更新的時尚，并享有頂級品牌不能比擬的成本優勢。

　　表現出的顯著特征為：推動ZARA成為頂級品牌，并獲得社會可接受的價格。它的所有工作都力求推動ZARA成為具有世界頂級聲譽，以消費者可接受的價格享受頂級品牌盛譽的效應創造了市場需要。同時，必須作到具有消費者可接受的價格，

　　B、ZARA的成功還源于其對市場的高速反應：打造迅捷的全球物流配送體系。

　　它可以比同行更快更迅捷周到的物流配送服務，提供消費者喜歡并購買的商品。其建立了高效的信息系統。它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司;采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略;

　　3)價值鏈網絡擴展方式：Zara 營銷網絡擴展獨特的方式——區域布局與忠誠度群體

　　A、建立忠誠度群體的獨特方式。ZARA還做到了不用太多的促銷來建立品牌忠誠度 ，包括如下獨特元素：

　　(1) 以快速變化的新潮時裝來吸引消費者

　　(2)以強有力的分類且獨特的品牌形象來幫助新品推介

　　B、門店全球定位及區域或城市分布—— 以布局戰略區域門店強化與消費者之間的溝通，彌補缺乏廣告的不足

　　(1) ZARA并不求任何一款設計在不同門店同時出現，并遵循規模經濟特點達到最大化銷售。它不僅限量，同時不同門店款式力求不同，使不同的門店擁有不同的時裝。比如：在某一家商店找不到的款式，或許在附近的另一家商店中可以找到。

　　(2) 在全世界一流的地方開店，比如，會選址全球代表時尚及主流或新思潮匯集地的紐約 5th Av、東京Shiboya、巴黎Champs Ely sees倫敦 Regent Street等，以及世界各個主要區域的中心城市及區域中心城市的繁華及時尚及文化中心。

　　C、ZARA區域布局與忠誠度群體策略

　　(1) ZARA還從消費者個性心理出發強化忠誠度群體。并實行款式限量發售。Zara創立了款式限量發售的模式，一種款式一旦賣完，則不再生產，再根據新設計投放市場新的款式

　　(2)另外，　Zara 為了節約成本，除了每年兩次的店內廣告外幾乎沒有其它促銷活動，每次促銷活動都會率先通知到忠誠群體中的消費者.

　　4)、營銷手段配合文化輔助識別的強化：ZARA品牌識別體系及門店設計的嚴格治理模式

　　A、 ZARA的渠道：細分消費群體偏好

　　(1) 顯著特征：極為細致分析歐洲不同細分市場消費者的偏好，零售渠道的選擇也具有固定的偏好，從而確定歐洲細分市場客戶對于渠道的偏好

　　(2) 市場渠道：市場細分與消費者分類管理——門店及其他方式覆蓋與補充 {page_break}

　　細分市場渠道：

　　獨立門店;百貨商店;郵寄;其他

　　消費者：

　　理性者;保守者;享樂者;節約者

　　B、擴展方式約束：支持該戰略的方式——不盲目擴張，標準執行嚴格

　　Zara不追求盲目擴展的戰略。類似通過加盟、合作、掛牌代理等參與ZARA品牌的生產與經營是不允許的。因為，任何產品都是物以希為貴。ZARA在自由門店的基礎上，僅僅對于那些有充分能力執行其文化理念、經營戰略及標準，同時嚴格執行其政策的門店給予特許經營權。ZARA不同于其它快速擴張的企業，只有少數商店是特許經營的。

　　第三，商業模式的關鍵如何定位?從營銷的載體設計到策略選擇

　　1)商業模式的關鍵如何定位?從營銷的載體設計到不可忽視的本職基礎

　　營銷學家科勒( Kotler， 2003) 把營銷管理定義為，“在企業宏觀戰略框架下選擇目標市場， 通過創造性內容， 提供客戶價值和傳播價值信息，來贏得、 保持和不斷開發客戶的藝術和科學” .

　　在市場營銷與廣告學中，目標群體又稱目標顧客、目標受眾等。它是企業銷活動所要開發的社會群體，包括可能產生需求的人口群體。營銷活動劃分這個群體時方法很多。其中最為普遍的是以年齡、性別、國籍、婚姻狀況、城鄉、區域、國別等等作為劃分的依據。所以，它的工作量很大，但這些是載體，并非營銷所依托并力求服務的物質基礎。　它的物質基礎是：產品的設計、生產及服務，這是一個全流程的過程。

　　2)ZARA營銷評價：策略上的成功元素及其把握亦顯得重要

　　A、ZARA對人性的弱點克服：“預期過高”。消費者常有句話叫做“超值的預期”、“物超所值”、“超值服務”等等，實際這個普通得不能再普通的話，可謂真理。但是，大多數企業卻做不到。人性有“貪”、“欲”“求”等!正因為人性存在的“七宗罪”，所以，人性皆會以非完全理性預期的“索求”形態存在。大多數商家卻是不能跨過人性中“惡”的一道坎。

　　同時，如果商家與服務的大眾一樣的“預期過高”，追求知名品牌的“超高價”形態，最終的路會很窄，只滿足貴族，甚至心理滿足的土豪一族等的價值追求，沒有百年輝煌歷史的企業，會有多大的市場?，如果商家的非理性預期超過了消費者，結果多是失敗。

　　B、ZARA商業模式的成功元素：人性弱點的克服

　　ZARA品牌的核心理念則是反其道而行。它希望以眾多消費者可以接受可以承受的價格，提供接近世界頂級品牌的商品。能做到這一點，實際上已經是開始克服人性的弱點了。

　　所以，ZARA的戰略模式在營銷理念上即與規模生產的工業化模式相沖突，它定位于如何滿足人性差異化需求并試圖克服人性弱點上。

　　3、我國服裝行業戰略發展忽視了什么，如何調節本末差異：基于ZARA模式對比評價

　　第一，我國服裝行業戰略發展忽視了什么，如何調節本末差異。

　　近些年，在我國的時裝界，受到耐用消費品、新技術產業及高端制造業等標準化產業的外包影響，形成一種奇怪的認識，或許會誤認為是進步或升級的趨勢，就是實體經濟在進入規模經濟階段開始有了向虛擬經濟轉型的要求，而虛擬經濟在發展到一定規模后，其訴求正好相反，開始有對接實體經濟的愿望。這兩者方向正好相反，顯得有些不協調，讓人想起了思想上的極左還是極右。而各自又都能在其戰略模式轉型中找到看似踏實的依據與理由。

　　或許前者的理由很理想化，如果企業能甩掉包袱(固定資產投入下的實體運營)只管理品牌或技術，將生產等環節外包出去，實現貼牌生產豈不既簡單又輕松?而后者的理由亦很簡單， 如果僅存在虛擬經營，時下虛擬電商競爭的嚴峻性，規模性膨脹已經失去了往日的環境與條件，不管是技術還是手段或者商業模式，都容易短期內被輕易模仿，亦都是易進亦出，無形間會多出N個一模一樣的自己。這種恐慌下，虛擬電商會想到將剛剛賺到手還未捂熱的錢，投向實體經濟，探索傳統生活中令人更為踏實的多元化贏利的模式。

　　第二， 基于ZARA模式對比評價：德魯克的營銷——什么是基礎什么是輔助體系?

　　事實上，從管理學的角度，什么理由都成立，因為管理學本身是一種極具“相機選擇”形態的管理。比如，經常會提出的很多管理：生態管理、時效管理、情境管理、創新管理、文化管理，等等，而在談及諸如組織文化、心智模式的激勵也會頭頭是道。

　　雖然不否認管理學是基于諸多視角都可通行的分析體系，各自的理論方法及規劃規則往往亦會在各自框架下適用，但是，誠如德魯克所言：所有的都是輔助的，是為了更好的滿足營銷。但是，德魯克談及的“營銷”并非是“無米之炊”的營銷，這一點往往容易未我們分割開來理解。企業一旦失去其本職工作，存在的基礎，其營銷工作亦會失去了依托的基石。因為有了產品，所以，一切輔助工作圍繞營銷，并返回執導勝場，所以，這個復雜體系下的組織建立了。

　　但是，簡單的說，任何管理都不能忽視什么?它的基礎是什么?網絡化初期的空手套白狼已經不容易了，何況服裝行業是傳統行業，一切輔助系統與手段是用于支撐其本質工作做出的發展與提升。

　　三、從實體階段構想虛擬，又從虛擬階段思考如何對接實體：時裝行業成功之路?

　　1、從實體階段構想虛擬，從虛擬階段思考對接實體：什么是基礎，怎么是均衡點?

　　所以，在你試圖選擇放棄主業，只留品牌或平臺虛擬管理，做最終形成失去主業的虛擬經營，你要想到那些虛擬電商在什么呢?如果服裝類實業企業將虛擬作為經歷戰略發展眾多步驟階段后的終極目標，卻完全不需要如此積累實力，因為，你最終卻選擇了放棄主業。而去做了純粹的虛擬電商，完全任何時候可以開始。

　　另外，我們商業往往盲目追求快速的規模化，比如，通過加盟或連鎖方式快速擴張，這在服裝百貨餐飲領域尤為之多，客觀上雖然推進了分散資源的自主整合，使規模迅速擴大。但是，需要考慮，規模的迅速擴大往往存在一個悖論，就是，需求差異性較大的行業，特別是日用品行業，它會形成規模化與個性化需求形成效應的反比或者反差。它會從負面作用于企業的績效。那么，當市場結構發生了變化，從市場結構-影響市場行為-影響市場績效的順序，會發生變化，變化為市場行為或者市場績效影響市場的結構，規模化行為與個性化市場的反差必然縮減市場結構的集中度，形成績效優化的“背離”效果。那么，日常消費品市場的服裝是具有非常高的差異化的行業，這種市場個性偏好的差異化可以很容易塑造出新的品牌，形成眾多更為完善的差異化市場需求，也會塑造出更多的新生力量與新生品牌。當放棄了其本職職能與業務，盲目追求擴張與規模化背后的后果會失去什么又獲得什么?是每個經營者需要率先考慮!

　　2、ZARA戰略化商業模式告訴我們什么?圍繞本職擴展輔助體系支撐，會贏得社會

　　可以看到，ZARA圍繞本職工作的輔助運營系統結構完備，無一樣不緊跟時代，或者說具有先進性。但是，其自始至終不放棄的服裝行業的本職， 即，“圍繞市場營銷，踏實進行的本職工作——‘實物型產品設計與生產’”。

　　事實上，隨著企業經營的擴大以及符合社會需求變化所積累的經驗，規模的大批量定制往往會忽視與淹沒掉往日積累的諸多文化群體偏好及分類市場各類細化的個性化真實信息。這些是企業產品經營與生產中最為寶貴的東西。因為，企業一旦做了很多年，目的是為了是什么?服務于民似乎理想顯得大了，但是，你積累的信息不服務于民又能去做什么?

　　所以，一切投入(包括信息化及全球一體化物流配送等等)都是輔助系統，它的投入甚至可以很巨大，但是，你的本職的基礎則是產品，要做的事則是服務于民。