剖析江浙服企的“自創品牌”之路

　　金融危機猶如一個黑夜，卻也給中國的外貿企業帶來了一雙尋找光明的黑眼睛。這場危機給中國企業帶來的教訓是深刻的，因而一些反應較快的企業開始了新的發展思路的思考，認為與其為別人做代加工不如走“自創品牌”之路。

　　但對于外貿出口企業來說，“自創品牌”又是一個全新的課題，有別于一些實力雄厚的外貿企業的創品牌之路，江浙地區一些中小企業正在“線上”試圖實現自己的品牌夢。

　　 彎路

　　 南京的陳先生（化名）就是其中的一位。一年多來，陳先生在創品牌的路上峰回路轉，變換了多種思路，基于自己的經濟實力和現狀，他最終選擇了“線上創品牌”。陳先生是南京一家服裝廠的老板，主要生產羽絨服出口北歐，90%以上做出口。整個2009年，陳先生的出口訂單曾減少了30%-50%，內銷市場卻逆勢增長，陳先生看到了市場的轉變，心中也有了另一番打算。當時陳先生還有5家服裝店鋪，是國內某個品牌的加盟店。

　　“現在對于做內銷來說是個機會，我要做產業鏈的終端——拓展店鋪。”2009年下半年陳先生不止一次地這樣說。有了決定之后，他不止一次地到多個城市考察。那時陳先生反復地給記者算一筆賬，一個街鋪的投資大概是20-30萬，轉讓費和裝修費加起來差不多20萬，這樣一個店的投入在50萬左右。按照原有店的銷售情況，一年的純利潤保守估計在20-25萬，也就是2年就可以回本。

　　 開到20家，回本之后每年的純利潤在400-500萬左右，這比做訂單要輕松多了。按照這樣一個理想狀態，2-3年之后，陳先生就能去履行自己一生的夢想——擁有一個自己的品牌。“我計算過，創一個品牌的前期投入在2000萬左右，我現在拓展店鋪也是為我將來自己的品牌在做渠道。”陳先生說。

　　 轉變

　　 半年之后，再見陳先生。他正在找一個大房子，準備在淘寶網上做品牌店鋪。半年的時間，從現實轉到虛擬，陳先生的思想緣何發生了如此大的轉換。

　　 陳先生說：“現在城市街鋪的租金越來越高，占有率也越來越高。去年，除了街店，我也想過進國內百貨商店。”但是都是困難重重。

　　 “出口商品的交易方式比較簡單，主要是看樣訂貨，一次下單，貨到付款。但是國內的商品零售行業的規則就復雜得多了。”陳先生分析，目前國內的終端消費渠道大多采取“聯營聯銷”的方式，這些終端消費渠道設立一個物業，招攬知名品牌的生產商或者代理商進店，讓它們自己獨立營銷商品，百貨公司通過“扣點”的方式獲取利潤。而這對于過去只從事生產、沒有國內的銷售渠道的國內外貿企業而言，要想進入商場還需要接受嚴格的挑選，難度很大。

　　 “接洽后我發現，商店收取的促銷費、促銷員服裝費、清潔費等各項收費竟有15項之多。國內的超市雖然大部分是商品買斷經營，但卻需要供貨方先行墊付商品，在一定的賬期之后再跟供應商結算。這種類似‘賒貨買’的經營模式，短的賬期要半個月二十天，長的可能要一兩個月。”陳先生說對于目前的自己在這條路上看不到希望，沒資源，沒渠道。

　　 如果企業可以繞過中間的渠道商直接面對終端買家，這樣不僅可以節約中間環節的成本、降低價格，買家與賣家也減少了“脫節”的情況。

　　 淘寶商城正好提供了這樣一個平臺。

　　 據陳先生介紹，進入這個商城，必須是生產企業，必須有商品商標的使用權。可以開設專賣店和旗艦店兩種，前期人員配備，2個推廣，2個客服，1個發貨，1個運營6人，運營成本大概1-2萬/月。商城入駐成本約6000元。每年給淘寶的扣點成階梯性質，100萬左右的銷售扣點差不多5%。

　　 由于要投入新的生產線和廠房，陳先生預計自己此次的投入大概在500萬。包括打樣中心人員和設備、服裝設計師、平面設計師、攝影、化妝、客服人員、銷售、物流、業務人員、廠房宿舍食堂，再加上原材料周轉、廣告投入、辦公用品、裝修……“線上做品牌，有成功的，但是為數還不多。大多數人都站在一個起跑線上，相差不大，成功的概率也會大些。”陳先生說。

　　 淘寶網主管商城業務的顏喬用一組數字證實了淘寶商城發展的迅猛之勢。從2008年到現在，進入商城的企業每年的增幅都超過了100%。顏喬說，這種快速增長的背后有兩個原因：第一是電子商務平臺被大家所看好，是未來的發展方向，這是營銷模式的一次轉變；其次也是企業轉型升級產生的結果。

　　 “中小企業要生存，又沒有過多的資金去試錯，淘寶商城給他們提供了另一個平臺。”顏喬說，“現在大品牌也很看重電子商務這種渠道，去年這個平臺的銷售額是2000個億，占全國社零總額的2%。”

專家觀點

“線上＋線下”融合發展

實體企業進入網絡市場也需要思維上的轉變。專家表示，如何實現網上與網下的銷售互動和差異化的有機結合，需要實體企業的營銷新思維。上海商學院教授顧國建認為，虛擬零售與實體零售是兩類競爭的零售類型，在一定條件下這兩類不同的零售商可以實現業務鏈的重組和配合。在初級階段，實體零售企業要明確以“實體門店為主，網絡商店為輔”的整體戰略，要讓網絡零售成為實體零售的補充。

　 “實體零售商發展網絡零售業務可以把兩類業務的替代性和競爭性轉化為互補性，并可利用網絡零售業務發展的特性倒逼實體零售業務進行適應消費者變化的改革，取得網上網下零售業務的共同發展。”顧國建說。