雙星集團回應“控股權”之爭

發布會現場（左起生錫順、汪海、王增勝）      從今年2月下旬開始，一場“斷貨”風波席卷了川、渝、云、貴以及濟南等地的2700多家雙星專賣店。與此同時，一場雙星集團與各地經銷商關于“經銷商控股權”的爭奪也愈演愈烈，以成都雙星和濟南雙星為代表的經銷商與總部針鋒相對。 　 針對這些報道，青島雙星集團于4月11日下午專門就此事召開了“雙星市場改革真相新聞發布會”，雙星集團總裁汪海、雙星集團黨委副書記王增勝、雙星集團副總經理生錫順出席了發布會，對所謂的控股代理商事件作了回應。 雙星集團總裁汪海在回答記者的提問     雙星市場體制改革的背景　　雙星集團黨委副書記王增勝對這次改革的背景做了說明，1999年雙星總裁汪海提出了“對市場一線進行賣斷改制”的決策，使國有的經營公司從集團的下屬企業改制變成了民營代理。用王增勝的話說這是汪海冒著“國有資產流失、坐牢、受處分”的風險主動進行的市場體制改革。 部分受侵權的物品     但是，就在這次市場賣斷改制的同時，也出現了一系列不和諧的現象：一是有的代理單打獨斗，各自為政，只顧眼前的個人利益，不顧品牌的長遠發展，在經營上互相殘殺，在價格上相互壓價，在服務上體現不出名牌的形象，對于消費者反映的質量問題也是不管不問，甚至為了自己利益，亂加價，亂收費，搞搭配銷售，代賣滯銷產品，搞亂了市場秩序，損害了名牌形象，也加重了連鎖店的負擔。二是一些代理利用雙星給的政策獲利后，又利用雙星的資源經營自己的品牌，如原石家莊代理經營的“派勒斯”品牌，原蘭州代理經營的“五洲馬”品牌(以上兩個代理都已被取消代理資格)，成都公司也是在經營雙星品牌的同時，背著集團搶注了和集團DBSD名稱相同、圖案相似的dbsd商標，生產經營自己的品牌;包括濟南公司也是在剛剛改制不久，韓俊芝就以個人名義于2004年7月23日，在第25類鞋、服裝等商品上，背著集團申請注冊了自己的“安邦捷德”商標，申請號為4183582，并背著集團私自生產經營了超出集團商標許可范圍的鞋油、牙膏、牙刷等生活日化用品。(見圖)    面對這些現象和問題，雙星集團也制止過并提出了具體的措施和要求。但由于改制后的代理同集團已沒有產權關系，所以集團對這些行為也難以有效約束，包括集團制訂的品牌發展規劃也難以有效執行。正是在這樣的背景下雙星集團進行了這次市場體制改革。　　王增勝說對于這次市場體制改革，雙星集團的態度非常明確，認為改革的目的就是把大家的利益整合在一起，把工廠和市場的資源整合在一起，把雙星多年培養的人才資源整合在一起，共同把雙星事業做大做強，實現“樹百年品牌，建百年老店”的長遠戰略目標;并且提出重組后的新平臺一定要給連鎖店的投資者創造一個安全、放心的體制和環境，要堅持“雙星品牌第一、連鎖店利益第一”的經營原則，不能亂加價、亂收費，不搞搭配銷售，要讓利于連鎖店，還提出雙星名人控股地區平臺所掙的每一分錢全部用于當地網絡的建設，進行廣告宣傳，進軍高端市場，提高品牌的知名度和含金量。    備受爭議的51%的概念和由來    為了解決市場中暴露的“單打獨斗，各自為政，利用雙星的資源經營自己的品牌”這些問題，集團在去年4月份成立了以劉樹利為組長的市場整頓理順發展領導小組，并通過了由劉樹利提出、集團研究確定的“雙星名人公司代表雙星集團控股市場51%”的改革方案。改革方案的總原則是：由雙星名人公司與市場代理進行重組，市場代理在雙星名人公司參股，干得好的市場代理可以在雙星名人公司高層任職。通過改革重組，使大家能夠團結一致，形成合力，提高競爭力，增強經濟實力，共同把雙星品牌做大做強，實現合作共贏，名牌發展，大家發財。應該說，這個改革思路符合雙星目前的實際，符合品牌發展的規律，符合現代企業制度的要求，在實際操作中也充分考慮了各個地區和代理的實際情況，充分考慮了方方面面的利益，并且得到了心系雙星整體發展的各地代理的支持和擁護，目前已經有九個地區（東北三省、天津、湖北、湖南、陜西、山西、蘭州、青島、臨沂）的代理和雙星名人公司完成了股權變更，這些公司對雙星品牌的進一步發展壯大充滿了信心，這就是51%的由來。     而對于51%的概念，并不像成都公司和濟南公司所說的那樣，說什么“名人公司一分錢不投就想控股西南51%，是為了侵占他們的財產，搶占他們的利益”，而是雙星名人公司和各個地區代理雙方重新組建新的經營公司，搭建新的物流平臺，雙星名人公司在新平臺控股51%。之所以要這樣做，是因為雙星作為老的國有企業，在99年市場賣斷改制過程中，自然形成了工廠、代理商、連鎖店三個利益體，而目前的經營方式是由隸屬于集團管理的工廠直接給地區代理所設的平臺鋪貨銷售，地區代理可以在不投錢的情況下，僅僅依靠自己所搭建的平臺，按照工廠在平臺的銷貨額來提成，其中提成比例最高的是成都公司，綜合統計在16%至18%之間，濟南公司也在12%以上，屬于真正的“空手撈銀子”，按照他們自己所講的西南市場年銷售額3億元計算，成都公司一年的毛利潤就在4800萬到5400萬之間，這還不包括成都公司每年未經集團許可私自從2000家連鎖店收取的5000元/年、合計1000萬元的廣告費和每個連鎖店1萬元的保證金，這都是非常不合理的，連鎖店也是怨聲載道，敢怒不敢言。可以說，成都公司和濟南公司這些年改制后，依靠雙星名牌，利用物流平臺，賺取了巨額利潤，這也是成都公司和濟南公司千方百計阻撓集團進行市場改制最重要的原因。但是從長遠來講，這次改制同大家的利益并不是矛盾的，而是一致的，不是要侵犯大家的利益，而是要保證大家的利益，叫大家掙更多的錢。因為西南、濟南的市場再大，也大不過雙星名人公司所覆蓋的全國市場和世界市場，所以通過股權變更后在雙星名人公司占有一定的股份，肯定要比局部市場的獲益多。但由于改革本身就是一次利益的再分配，并會觸及到一部分人的眼前利益，所以這次由劉樹利最早提出的市場改革方案，在推行到由劉樹利絕對控股的成都公司及其關聯公司時，就出現了劉樹利和韓俊芝說了不算、出爾反爾的反復變化。     “成都公司”緣何實力如此雄厚?     成都公司的前身是集團下屬的西南經營總公司。在我集團實施的代理體制改革中，全國各大區域的經營公司通過“按年分期償還所欠集團讓利打折的資金”的方式進行了改制，從集團下屬的國有經營公司改制成民營企業代理，和我集團不再有投資和所屬關系。成都公司和集團其他地區的代理公司一樣，都是在我集團實施的代理體制改革中成立的，其改制方案是由我集團制定并直接實施的。只是西南經營總公司有固定資產，這部分資產同時屬于我集團擁有的國有資產，所以我集團對西南公司的改制方案是在青島市國資委認可后進行的，真正與成都公司簽訂改制協議的還是雙星集團。     成都公司在改制前是我集團下屬的一個地區性經營公司，不是國資委直接監管的對象；在改制后是一家私營企業，只是我集團產品的一個地區性代理，其法人劉樹利在改制后的成都公司及其下屬公司持有51%甚至更多的股份，屬于絕對控股，具有一票否決權。我集團不持有改制后的成都公司及其下屬公司的股份，成都公司及其下屬公司沒有代表我集團的權利和資格。     2004年，我集團對成都公司進行賣斷改制，并給了成都公司“免收四年經營權費，免收四年品牌使用費”的優惠政策，給了成都公司全國其他所有代理都沒有的許可使用“雙星”、“DBSD”等集團商標的權力。根據商標許可合同的規定，成都公司不僅能夠在西南地區銷售雙星產品，還可以自行生產銷售帶有“雙星”、“DBSD”等商標的服裝和部分鞋類產品，而我集團其他地區的代理只能銷售我集團成員企業生產的產品。     多年來，劉樹利利用自己能生產雙星產品的便利，通過各種方法排擠集團其他企業生產的產品，限制集團一些性價比較高的產品進入西南平臺，提出一些不合理甚至損害集團成員企業利益，損害廣大代理、連鎖店及經營者的經營條件，說什么“西南平臺我說了算，我想叫誰進就叫誰進”，工廠和代理對此意見非常大、非常憤慨，也嚴重影響了雙星品牌的整體發展。當時集團為了市場的穩定，對劉樹利一讓再讓，使成都公司及關聯公司經營的西南市場獲得了更多其他地區代理沒有的優厚條件。     我們承認劉樹利及擁有的西南市場經營公司曾經為雙星品牌的發展做出了一定成績，但其取得的成績很大程度上得益于集團的授權，得益于雙星品牌的價值，得益于汪海總裁給予劉樹利全國其他所有代理都沒有的特殊政策。在汪海總裁冒著極大的個人風險進行的市場一線賣斷改制中，個人利益獲得最大的就是西南公司的負責人劉樹利和濟南公司負責人韓俊芝。     和成都公司艱難協商的過程。     對于成都公司的改制工作，集團黨委和汪海總裁非常重視，對成都公司的實際情況給予了充分考慮。從去年4月份正式提出51%的問題后，一直到集團今年2月份解除對成都公司的授權，集團領導分別在去年的6月份、7月份、10月份和今年的1月份、2月份，同劉樹利和韓俊芝進行了多次溝通和協商。劉樹利開始同意51%，后來又不同意；開始同意先評估，后來又不同意評估，前后多次反反復復，出爾反爾。今年1月初，劉樹利當面向汪海總裁明確表態，同意重新組建新的經營公司，搭建新的物流平臺，并由雙星名人公司控股新平臺的51%；在這種情況下，1月中旬，集團派出三位副總專程趕到成都，就“落實51%，結合西南實際，實事求是解決西南問題”給廣大骨干開會進行說明，雙方商定先對成都公司進行資產評估。但就在集團準備派人去西南進行評估時，劉樹利以“春節前工作太多，等過完春節再說”為由，沒有同意評估。春節過后，劉樹利和韓俊芝在正月初九找到汪海總裁，又不同意節前表態同意的51%的意見，也不同意評估。針對這種情況，考慮到西