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    產(chǎn)權(quán)與品牌的對決是一個歷史遺留難題

    2008/5/23 0:00:00 來源: 《世界品牌實驗室》評論(0)10595

    品牌

         汪海和青島雙星是中國的改革之星。從一開始就爭議不斷,到了現(xiàn)在,爭議卻越來越大——這次主要是陣營內(nèi)部的糾紛。因此,汪海和青島雙星的“鞋”到底要朝哪個方向走,人們十分關(guān)注。我們可以從產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營、組織、產(chǎn)權(quán)、品牌等幾個要素或角度來思考。當(dāng)然,這幾個要素或角度也是理論上的劃分和抽象,在實際過程中,各個要素和角度也是綜合在一起的。歸根結(jié)底,矛盾集中在產(chǎn)權(quán)與品牌的抉擇上。    第一,產(chǎn)業(yè):球鞋與輪胎    許多人都知道,青島雙星是做鞋的。雙星到山東邊區(qū)建廠,冠冕堂皇地講,是支援了三線邊區(qū),一個人一年工資400元,就等于完成了10個脫困指標(biāo);實際上是將青島市區(qū)高成本降了下來,才會在規(guī)模擴(kuò)張之后,把韓國的企業(yè)拋到了身后。但是,后來青島雙星開始轉(zhuǎn)型了,不僅為人做鞋,還要為車做“鞋”。這才有了五輪融資、收購而強化輪胎業(yè)的舉動。這種產(chǎn)業(yè)多元化應(yīng)該屬于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化,因為鞋和輪胎都屬于橡膠產(chǎn)業(yè),因此是比較合理的。從實際效果看,青島雙星收入和利潤已經(jīng)主要來自于輪胎業(yè),制鞋占其年收入的比例僅十分之一強,所以,這個轉(zhuǎn)型是基本成功的。    相比之下,有的企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整可能存在兩種極端的情況,一種是墨守成規(guī),不敢突破,該調(diào)整時沒有調(diào)整,喪失機遇;另一種極端是盲目擴(kuò)張到完全非相關(guān)的領(lǐng)域,結(jié)果跌入了擴(kuò)張陷阱。    第二,經(jīng)營:生產(chǎn)與銷售    如果說鞋的產(chǎn)業(yè)鏈包括研發(fā)、制造和銷售三個環(huán)節(jié)的話,那么,前兩個環(huán)節(jié)比較集中,而最后一個環(huán)節(jié)比較分散。耐克是將研發(fā)和銷售抓在手上而將制造外包出去。實際上,任何家電產(chǎn)品也都會遇到類似的銷售“渠道”問題——一個極端模式是完全交給批發(fā)零售商買斷,比如賣給國美店;另一個極端模式是完全自己賣,即設(shè)立自己的品牌專賣店。二者各有利弊。雙星則是收縮到研發(fā)和制造兩個環(huán)節(jié),將銷售放開,但仍然考慮到了發(fā)展品牌專賣店的形式。    現(xiàn)在,遍布全國的3000多家雙星專賣店,在2003年就已全部實現(xiàn)民營改制——雖然品牌還是一樣的,但主人已經(jīng)完全改變。    第三,組織:集團(tuán)與分店    隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)營模式的調(diào)整,雙星的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了徹底的改變,例如:    專業(yè)企業(yè)集團(tuán)——雙星集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)一步發(fā)展制鞋、輪胎、機械三大產(chǎn)業(yè),各大產(chǎn)業(yè)都要實現(xiàn)集團(tuán)化,特別是雙星已經(jīng)包括了雙星上市公司和雙星名人實業(yè)公司兩個子公司,各自都要做大做強自己的主業(yè),而且它們之間還不能打“內(nèi)戰(zhàn)”。    終端網(wǎng)絡(luò)連鎖——為了扭轉(zhuǎn)虧損,1998年雙星就開始轉(zhuǎn)讓連鎖店,全部賣完總共補貼了將近3個億。當(dāng)然,這一步也留下了隱患,實際上出現(xiàn)了嚴(yán)重的失控。因此,雙星現(xiàn)在正醞釀著重新收回全國的銷售渠道。看上去好像是完成了一個循環(huán),回到原來的起點。但是總會有所改變的。    合資合作聯(lián)盟——公司與國內(nèi)農(nóng)用車生產(chǎn)排名第一的山東高唐縣時風(fēng)集團(tuán)合作,成立了雙星時風(fēng)輪胎公司,生產(chǎn)農(nóng)用輪胎、輕卡胎和子午胎;托管東風(fēng)輪胎資產(chǎn)并成立雙星東風(fēng)輪胎有限公司;投資河南省汝南縣輪胎項目,等等。    顯然,在組織變革的過程中,既有產(chǎn)權(quán)的變革,也有品牌的考慮。最復(fù)雜的是二者之間的聯(lián)系。    第四,產(chǎn)權(quán):國有與民有    和其他國有企業(yè)一樣,解決最終所有權(quán)的問題是最難過的一關(guān)。制鞋屬于輕工業(yè),國有經(jīng)濟(jì)成分應(yīng)該逐步退出,難就難在如何退出。2006年青島雙星向雙星名人公司轉(zhuǎn)讓鞋類資產(chǎn)時,汪海們就一度被質(zhì)疑為“倒騰國有資產(chǎn)”。因為雖說名人實業(yè)是雙星集團(tuán)下轄的子公司,但名人實業(yè)由自然人占大股,汪海是第一大股東,而且是青島市委決定以獎勵的形式,給了汪海21.88%的股份。至此,雙星鞋的業(yè)務(wù)都“歸汪海控制了”。        問題的關(guān)鍵并不僅僅在此,更重要的是集團(tuán)將終端銷售網(wǎng)絡(luò)即專賣店的轉(zhuǎn)讓,這時,專賣店的產(chǎn)權(quán)也脫離了雙星集團(tuán)。因此,雙星產(chǎn)權(quán)變革的本質(zhì)特征是兩個分離:集團(tuán)與國有的分離和專賣店與集團(tuán)的分離。    第五,品牌:所有與授權(quán)    在搞清楚產(chǎn)權(quán)變革的脈絡(luò)后,再來看看品牌的情況。首先,集團(tuán)與國有的分離時,雙星品牌歸了集團(tuán);其次,專賣店與集團(tuán)分離時,也說的是授權(quán)使用。現(xiàn)在,問題就是出在了專賣店與集團(tuán)之間:當(dāng)初集團(tuán)投入了牌子,專賣店投入了資金,那么,現(xiàn)在的牌子到底該歸誰?專賣店能不能賣別的牌子?能不能賣雙星牌的襪子或褲子?廣告費如何分擔(dān)?等等。特別是集團(tuán)為了加強控制,又要“收回”股權(quán)了,集團(tuán)與專賣店終于攤牌了。    從理論上講,產(chǎn)權(quán)與品牌不一定非得合一,直營店是合一的極端,另一個極端是完全沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系,那就是特許經(jīng)營。例如,日本豐田汽車在中國生產(chǎn)性投資大約四五十億元人民幣,一個4S專營店投資大約3500萬元,200家專賣店要70億元人民幣,這70億元全是中國人掏的,而不是豐田掏的。這看上去很像是一場“空手套白狼”的把戲。因此,在某些領(lǐng)域確實是無形資產(chǎn)帶動有形資產(chǎn)。    現(xiàn)在看來,雙星當(dāng)初出售專賣店時,對品牌的管理可能過于粗放了,在條款上不夠嚴(yán)密。事到如今,想通過股權(quán)再“收拾”回來,恐怕在理論上并不成立,在實踐上也會遇到極大阻力。最理想的辦法是坐下來協(xié)商解決,找到繼續(xù)前進(jìn)的鑰匙。    雙星為中國的企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)不小,現(xiàn)在還在探索,還在交學(xué)費。這也是為其他企業(yè)積累經(jīng)驗。    祝愿雙星一路走好。    (作者單位:中國社會科學(xué)院管理科學(xué)研究中心) 
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