鞋企要占領市場就要先于對手領跑

　　趕在對手前面 　　2008年全球性的金融海嘯極大地沖擊了中國的服裝產業，然而在這一過程中還依然能看到安踏、特步等晉江鞋業成功轉型的案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝(3.80,0.00,0.00%)產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之一。 　　20世紀80年代初，有一位晉江人從泉州當時赫赫有名的耐克鞋廠(1983年由美國耐克公司投資，后遷往福建莆田市)將旅游鞋生產引入了晉江，這一看似偶然的最早的代工行為，徹底改變了晉江今后的歷史。今天，這里成了中國著名的生產運動、旅游鞋為主的“鞋都”。安踏、特步、德爾惠等國內知名的運動類鞋業的名牌均出自于此。 　　當年的代加工迅速帶動了晉江的制鞋產業。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發展的危機。由于制鞋企業良莠不齊，很快晉江鞋業出現質量危機，甚至出現了所謂的“星期鞋”，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。 　　1991年，年輕的丁世忠成立了安踏公司，和所有初創企業一樣，剛剛成立的安踏將所有的資源和精力都投入在生產和銷售上，基本上沒有任何營銷費用可言，完全憑著顧客的口碑進行傳播。幾年下來，產品銷量雖不犯愁，但卻沒有任何品牌可言。 　　但1997年的金融危機，讓丁志忠徹底認清了出口代工模式存在的巨大隱患，中國企業的真正立足點還是在內需市場，于是，安踏大踏步地建立全國營銷渠道，開始了大范圍的全國性品牌宣傳。 　　1999年，安踏大膽采用了“明星代言+CCTV”的營銷手法，以每年80萬元的費用聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，將“我選擇，我喜歡”作為安踏的廣告語，并拿出了500萬元在央視體育頻道的黃金時段展開了大規模的“廣告轟炸”。就這樣，安踏迅速成為中國家喻戶曉的品牌。 　　在知名度得到大幅提升的同時，安踏的銷售也呈現出了強勁的增長：2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍；2001年，安踏首次取得年度運動鞋市場綜合占有率第一的成績。 　　然而此后的晉江運動鞋開始陷入“廣告戰”加“明星戰”的同質競爭。 　　為了避開同質競爭，2003年，安踏面臨自己歷史上第一次轉型。安踏（中國）有限公司董事局主席兼CEO丁世忠談及當時的背景時說，當其他體育品牌紛紛效仿安踏的“明星代言+CCTV”營銷模式時，這已經不再適合安踏的品牌推廣需求了，于是，安踏開始將眼光投向專業體育賽事贊助，以期更貼近安踏“專業體育品牌”的新定位。在這一時期，最具標志性的事件是2003年6月，首稱與CBA（中國籃球聯賽）的合作。 　　“除了塑造專業形象之外，” 安踏品牌管理中心總監徐陽告訴記者，專業的體育用品離不開專業的運動員，專業的體育用品研發必須和專業的運動員結合起來。“通過贊助這些專業的運動員，我們可以掌握他們的數據，利用我們的科學實驗室對這些數據以及中國人的運動習慣進行分析，從而使安踏的研發得到很大提升，使得我們能夠研發、生產出來更優秀的產品。” 　　據統計，安踏每年為152支專業球隊、4000人次提供500個款色，覆蓋27個尺碼，20萬件/雙以上的產品。優秀的產品研發也促進了銷售的增長，安踏以每年超過50%的增長大踏步向前。 　　與此同時，共同生長在晉江岸邊的同行們，也都紛紛召開品牌差異化突圍。比如德爾惠在品牌營銷上的乘勢追擊，與周杰倫合作拍該品牌廣告，又全力支持周杰倫主演的電影《大灌籃》的拍攝。堅持走娛樂休閑路線，使其也成為晉江運動鞋業的成功典型。 　　目前，安踏專業化品牌又開始向綜合體育品牌轉型。從“我喜歡，我選擇”到“keep moving 永不止步”的轉變。圍繞著新的品牌形象，安踏開始呈現出更多的品牌個性和內涵，其切入點就是草根文化。 　　甚至在產品代言人的選擇上，安踏也放棄了使用一些超級巨星，而去啟用那些尚未成名的年輕運動員。徐陽認為，這一理念同樣貫穿在安踏其他的營銷活動中。 　　“你創新，我拷貝。晉江的鞋業市場新東西、新點子新不到三天。” 一位當地企業人士告訴記者。但即便如此，安踏、德爾惠、特步等一批晉江鞋企還是在不斷搞研發，做營銷，在“微笑曲線”的兩端突圍。 　　而晉江人成功的案例，也同樣適用于同樣是服裝業“塊狀集群”嚴重的溫州、寧波等地。 　　跳到行業之外 　　相比安踏在營銷策略上的頻頻轉型，溫州奧康集團則轉型的是產業升級，走出了一條多品牌、產業多元化的道路。在擺脫困境的同時，也為傳統制造業的未來發展提供了有益的啟示與借鑒。 　　目前，珠三角和長三角鞋、服企業普遍面臨的一個重要問題就是成本的壓力，因此不少企業開始把目標瞄向了中西部地區。“越來越多的企業過來詢問，想入駐西部鞋都，不過他們過來晚了，園區剩余土地已經不多。”重慶奧康置業有限公司有關負責人向記者表示。 　　2003年1月，奧康集團就開始與重慶市璧山縣政府合作，投資10億元，在當地征地2600多畝，全力打造中國西部鞋業的一艘巨輪——中國西部鞋都工業園。首期1000畝，建成了中國西部最大的鞋材交易中心，目前已有100多家制鞋企業進入工業園區，二、三期正在建設和規劃中。 　　奧康在鞏固、提升鞋類主業的基礎上，同時還大力發展商業地產、生物制品等產業，實現了由勞動密集型產業向高效科技型的產業轉變，把企業的生產基地與銷售公司搬遷到制造業欠發達的中西部地區。在接受采訪中，奧康集團總裁王振滔告訴記者，“這樣做不僅避免了惡性競爭，拓展了市場空間，而且還降低了工業成本，增強了產品的競爭優勢。” 　　2003年元月，奧康集團就與湖北黃岡市政府簽訂了開發合同，投入巨資建造黃岡奧康商業步行街，2006年開街當年就入住商戶達400多家，為奧康創造了新的經濟增長點，增強了奧康的品牌效應。 　　2004年，奧康將發展的眼光瞄向了山東陽谷縣，投資兩億元，經過兩年的建設，完成了古色古香的仿宋商業步行街的一期工程；2008年6月，奧康集團在安徽全椒縣斥資5億元打造全椒奧康商業步行街。該項目占地47.45畝，總建筑面積94843平方米。該項目將建設一站式商業步行街，全新打造17層的四星級酒店和獨具特色的地下超市。 　　奧康集團副總裁吳守忠向記者稱，奧康未來將一如既往地走主業多品牌、產業多元化的道路，完成三大戰略目標：即鞋業的國際化品牌、全國100條奧康商業步行街、生物制品上市，在經營鞏固、穩步發展的基礎上，將奧康做大做強，實現巨大的突破。 　　當整個中國鞋業低成本制造的優勢已經不復存在，零售終端的利潤空間越來越小時，中國鞋業連鎖專賣模式也悄然走過了10年。 　　該模式發展成熟了，但各家企業卻在價格戰、促銷戰、廣告戰中疲于應對。銷量增加，利潤卻在減少——面對全球競爭，鞋業零售模式似乎也來到了一個新的轉折點。 　　無疑，種種瓶頸交集之下，轉型已是勢在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業的關鍵時期，如不順利轉型，將會被市場無情淘汰。 　　2008年3月20日，奧康集團在廣東東莞舉行“泛珠三角區域大型招商洽談會”，這次招商會則預示著其正在踏出營銷模式、產品服務的轉型。對于此次營銷模式的變革，奧康集團副總裁王振權概括了兩個模式：“1+N”模式和“零風險”代理模式。 　　“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，體現品牌形象，“N”代表多店和數量優勢。而“零風險”代理就是采取“保底提成+業務提成”的方式保證讓代理商不承擔任何風險。代理商主要負責店面租賃、維護當地公共關系，其余的均由企業負責完成和費用承擔。 　　“用沃爾瑪模式開鞋服專賣店，比拼的就是規范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。” 奧康集團總裁王振滔向《小康·財智》記者說。 　　據記者了解，奧康集團位于山東菏澤的全國最大鞋店經營面積達2300平方米，不但經營奧康旗下品牌和奧康皮具，還同時經營袋鼠、德爾惠、花花公子、夢特嬌、千里馬、日泰、深港、意爾康等十余個品牌，自開業以來生意一直紅火。 　　十年前，當對手還在走商場、批發時，奧康領先同行率先建立了自己全國性的連鎖專賣，十年后，奧康再一次提前轉型，從連鎖專賣跳到了嶄新的“鞋業商城”模式。                                                                                              責任編輯：王曉楠