康宜華和華瑞的崛起之旅

　　10年前借道東南亞，7年前逐鹿歐美，兩年前在美國上市，今天華瑞依然憑借獨特的方式行走國際市場

　　2008年7月，全球經濟陰云密布之時，江蘇華瑞國際集團服裝股份卻在美國證券交易所主板掛牌，成為第一家在美國上市的中國服裝企業。

　　“這是一次成功的上市，通過上市，華瑞在全球范圍內找到了更好的合作伙伴。”兩年后的2010年6月3日，在江蘇南京市江寧區誠信大道的集團本部，華瑞董事長康宜華平靜地對筆者說。

　　康宜華的人生頗富戲劇性。1980年考上南京航空學院(現南京航空航天大學)機械制造專業。大學畢業后，便一直留校任教。可忽然有一天，他向學校提交辭呈，這讓當時的學校領導和導師錯愕不已。面對人生理想，康宜華毅然決定，在與母校周旋了一年之后，“逃之夭夭”了。

　　突破限制

　　誰又知道，20多年后的康宜華縱橫商界，執掌12家進出口公司、3家海外公司，6個實業基地共19家直屬工廠，年出口額1.4億美元，全球員工逾

　　萬人的大型投資控股跨國民營企業，涵蓋服裝股份、針紡織科技、房地產、精密機電、汽車銷售及服務五大核心事業體系。

　　康宜華初出茅廬的時候，適逢中國的對外開放正在發力。去過海南，到過深圳，雖然僅一年多時間，卻使他跟外貿和服裝結下不解之緣。

　　在深圳，他把江蘇面料賣到保稅倉庫，一車車的“阿拉伯袍”原料讓他賺得缽盤滿盈。但當時掙的錢并沒有全入自己腰包。那時，康宜華還僅是一家公司的外貿人員。“雖然經驗一直在積累，但總覺得倒賣面料也不是個事，必須擁有自己的公司。”在1992年鄧小平南巡講話之后，這個想法在康宜華的心中變得更加堅定。

　　心長了翅膀，理想就有實現的可能。1993年，康宜華租賃廠房，招兵買馬，成立了自己的貿易公司。他在國內組織面料和服裝，然后由出口商代理出口，賺取差價。

　　和許多民企的最初實踐一樣，江蘇華瑞一開始并非坦途。1994年春天，一個猶太人的大訂單，給華瑞造成了幾十萬美元的損失。當大批量的成衣、面料完成生產時，客戶卻發來了首批出運成衣色牢度有問題的檢測報告。

　　產品積壓如山，運出去的貨物又被吞沒，錢款分文無回。剛剛起步的華瑞一度在生死邊緣掙扎。這次風波洗禮，讓康宜華痛定思痛，也堅定了他靠貿易和制造“雙腿走路”的決心。1994年6月，他在租來的廠房里成立了自己的第一家工廠。至次年年底，才把虧空填平。

　　上世紀90年代中期，華瑞謹慎并堅定地開始了求變之路。彼時，中國民營企業做服裝出口面臨著一個巨大的障礙——配額限制。眾多民企不得不花高價購買配額，以爭取歐美客戶的訂單。

　　1999年的一天，柬埔寨國際機場還架著黑洞洞的大炮，這個國家的內戰猶未結束。康宜華拎著一箱外匯，小心翼翼地步下舷梯。他此行目的是想“借船出海”繞過配額限制，進而打通歐美貿易管道。不久，康宜華在這里收購了一家當地企業。華瑞的事業版圖由此展開了新的一頁。其后，康宜華的身影又出現在越南、德國、英國、美國……

　　海外建廠模式，直到幾年后才被國內服裝企業大量采用。如今看來，康宜華的先行一步，不僅證明了我國外貿配額限制滯后于企業實踐的現實背景，同時也凸顯了一個江蘇企業家的冒險精神。

　　到2002年，配額限制的那扇鐵門終向民企打開。而那時，華瑞的柬埔寨服裝廠，已擁有500余臺專業服裝生產設備，700名柬埔寨本土員工，當年就實現了年產150萬件的生產能力。

　　不走尋常路，很大程度上成為華瑞的制勝法寶。“華瑞得益于一是走得早，二是走得比較成功。當年走出去也是因為生存所逼，恰好與后來國家倡導的‘走出去戰略’相一致。”康宜華對此感受深切。

　　模式嬗變

　　2001年，華瑞選擇了一條與其他服裝企業截然不同的道路，把工廠直接開進了安徽腹地。這次被華瑞員工稱為“挺進大別山”的遷徙，實際上就是華瑞的1+N模式。

　　幾年間，華瑞國內產業實現了梯度轉移，先后以自建、合資、并購等方式，在南京周邊地區相繼建立起數家服裝生產工廠。{page_break}

　　依照康宜華的設計，華瑞選擇安徽滁州和鳳陽等地的一些小集鎮、城鄉結合部設廠，若干個加工點形成集群效應，由此演變成華瑞的生產基地。

　　“‘1’是主廠，‘N’是服裝縫制加工小組。”這種微型廠，跟一般概念的加工廠又不一樣——華瑞輸出管理、設備和人才，業務則由當地的農民承包經營，因為縫紉工對于華瑞來說是最難招的。

　　這是個非常有意思的安排，折射出華瑞在產業轉型升級中的不同取向。從后來華瑞進軍其他領域來看，這種靈活、務實的布局策略，為華瑞其后獲得政策支持埋下伏筆。

　　當然，康宜華下大決心到后方去，一來是出于對華瑞未來格局的調整需要，二來是出于自身成本的考量。但該模式在推出之初，亦有業內人士懷疑其實際操作和可能產生的問題。事實上，當時在華瑞內部也不乏這種聲音。但在市場自我負責的基本原則下，隨著試點的展開，估值體系、激勵機制、質量風險等獲得充分保障后，1+N模式被集團大力推行。

　　最后的答案給了康宜華信心，“生產組織方式，不能簡單地用流水線來做。生產的前道和后道都在南京總廠，產品不存在任何質量問題。”

　　1+N模式很快實現了政府、企業與農民“三得利”的局面。其一，“打工村”的農民在賺錢的同時能兼顧家里;其二，華瑞很好地解決了用工問題;其三，當地政府也破解了沒稅收的難題。

　　在另一層面，華瑞的南京總部就此脫身，成為了設計、研發、管理和形象展示的中心和窗口。

　　價值服務

　　雖說做服裝是門外漢，但康宜華覺得自己做得一直很有趣味。

　　近年，中國傳統的服裝出口企業，基本是貼牌加工為主。歷經人民幣升值、勞動力成本提高、原材料漲價、出口退稅率調整、歐美經濟不景氣劫波后，企業的利潤空間已被壓縮得僅剩一道縫隙。

　　華瑞服裝出口產品靠自主設計的占50%，出口服裝中有三分之一是自主品牌。在此前收購和整合的數年間，華瑞已開始了國內零售(內銷)和國外批發(出口)的道路。現今，華瑞在國內的門店已擴展至44座城市。隨著走出去戰略繼續深入，其在亞洲、歐洲、北美，都有了自己的設計公司和物流公司，形成了國內海外營銷公司和生產基地的基本架構。

　　在市場的另一端，華瑞一直試圖尋找差異化發展的路徑。據集團下屬的江蘇華瑞服裝有限公司董事長孫家軍介紹說：“華瑞新款服裝現在的生產周期，已經縮至1-2個星期，新品種的數量也大大增加。這相當于給國外客戶提供了更大的選擇空間，同時新產品又能夠獲得比較高的利潤，減少了客戶的市場風險。”

　　當華瑞把集團總部定為設計研發管理中心后，歐美優秀的服裝設計師也被吸引到了南京。

　　這是因為華瑞采用了一種“一站式服務”模式，通過聘用服裝創意園專門跟蹤國外的流行趨勢。在分析成本后，積極主動與國外設計師探討可能流行的款式。“世界一流的服裝設計師大多生活在歐美地區，以前到那里打樣、寄樣的來回往往需要2-3個月，既費時間，又費財力。此前，華瑞就曾遭遇這樣的瓶頸。

　　如今在華瑞集團大樓4層，有一間“樣品圖書館”。每年全球流行趨勢的面料、輔料、新的印花和繡花等設計元素匯聚于此。歐美設計師們自下飛機到離開南京，僅兩周時間，就可以完成設計環節。

　　瓶頸一旦打通，其后的各個環節也隨之快速開展。康宜華說，“把歐美設計師請到公司，不是單純地為了設計和開發，而是將服裝產業鏈條的每一個環節進行銜接，為客戶提供貼身服務，最終目的是服務終端市場。”

　　在高層的倡導下，華瑞服裝通過運用科技手段，致力于成為服務型企業的模式轉變，將各種國際資源進行有效整合利用。

　　2008年底，在接受中央電視臺財經頻道采訪時，康宜華介紹了華瑞利用現代科技改造傳統產業的經驗。

　　華瑞研發的從貿易到服裝加工的一體化ERP信息化管理系統，實現了從訂單管理、供應管理、技術管理、生產管理、物流管理、進出口管理和財務管理的無縫對接。并通過分段開發、逐步實施和推廣的方式，將所有下屬企業進行信息化改造。而在線數據采集系統則使華瑞的生產車間由人為管理向科學管理轉變，改善生產線窩工、等待、流水不暢等情況，提高了人均產量和總產量。

　　“雖說不少企業也在學，但是我們的許多環節全是數據化管理，這種方式和理念不是短期內就能消化的。”在此方面，華瑞似乎并不擔心競爭者的跟進。

　　美國上市

　　主業之外，華瑞還有房地產、汽車銷售以及飛機、汽車零部件制造產業等。對此，業界有人分析，華瑞對紡織服裝未來發展的悲觀預期，或是其出手的重要原因。

　　但是康宜華并不這樣認為。

　　“只有夕陽的企業，沒有夕陽的行業”。他認為，中國有完整的服裝制造產業體系，龐大的制造加工能力也是世界其他地區所不能承接的。“越南人口8000萬，太少，非洲人的手較大，繡花、釘扣子的事兒又做不了，服裝產業永遠是朝陽產業。金融危機之后，外貿和服裝產業的雙層壓力使得不少外貿企業的發展進入了停滯階段，但同時很多人也忽略了此時正是產業轉型升級的好時機。”康宜華強調，對于其他的投資，諸如房地產、汽車銷售，也只是“用了些閑錢在做嘗試”。

　　“他學習努力，做事果斷，在系里擔任學生會主席時就能看得出他的領導才華。”回憶往事，康宜華大學時的同班同學——現任南京航空航天大學機電學院副院長的樓佩煌對他作出如此評價。相形之下，華瑞獨特的發展軌跡，或已為中國出口服裝產業提供了一個醒目的注腳，但康宜華個人烙印顯而易見。在服裝和外貿行業馳騁多年，康宜華被業內外普遍認為是一個強勢領導，但他也依然保持著真性情的一面。

　　20年前，康宜華毅然向南航遞交了辭呈，讓人大惑不解。20年后，他在低調補償自己的“虧欠”，出手資助該校的獎學金計劃。

　　做企業成功后，康宜華頗知感恩。他認為，沒有改革開放，沒有鄧小平，他根本就沒有上大學和做企業的機會。2008年汶川發生大地震后，華瑞在國家號召之前向南京紅十字會捐出500萬元。2010年玉樹賑災，華瑞又拿出200萬。兩次均依康宜華的授意未向外界作任何透露。康宜華對“捐50萬就可以在電視上打出企業名字”的做法頗為不屑，他認為這樣將會使中國的企業更加浮躁。可見其個性鮮明的一面。

　　在康宜華的強勢領導下，2008年華瑞服裝股份選擇美國上市。這意味著華瑞想爭取到更多的主動權，也使得這家中國民營服裝制造企業加快了自我調整的步伐。

　　在“資本市場”的探照燈下重新打量華瑞，有人分析，華瑞在產業洗牌的動蕩時期，亦是該集團完成第三個五年計劃的關鍵時期，選擇美國上市真實意圖在于拋開繁瑣的規則和制度制約，從而吸引國際資本的注意。同時，借力美國上市來提升品牌價值。

　　“選擇美國上市，主要出于融資、規范化管理、提高知名度等方面的考慮”，康宜華給予的答案，似乎部分印證了上述觀點，“我們認為潛在客戶、潛在合作對象也會多一些，畢竟美國的資本市場容量大。相對而言，在中國上市，可能‘排隊’的時間會比較長。”(