從個人知識管理到組織知識管理

　　知識管理在中國的發(fā)展已經(jīng)有10年的時間了，我國已有眾多企業(yè)通過實施知識管理提升和建立企業(yè)核心競爭力，也有更多的企業(yè)開始著手去做知識管理的工作。但從整體狀況來看，我國知識管理的情況不容樂觀，其中一個最重要的原因是知識管理成為員工一項“額外的工作”。雖然投入巨大的財力、人力購買相關(guān)的軟件、咨詢服務(wù)，但由于員工認識不到知識管理給個人帶來的價值，每個人都認為知識管理與己無關(guān)，是老板或者知識管理部門的事情，甚至會削弱他們的競爭力，從而他們拒絕參與，導致知識管理在企業(yè)無法推行。

　　對于知識管理這樣涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人員、文化、流程、制度、IT平臺等多個方面的組織變革，員工由于不理解而產(chǎn)生抵觸情緒也很正常，任何變革都有這樣的過程。但要想將組織的知識管理推向深入，還必須讓員工理解知識管理，理解知識管理對于員工個體的價值，只有理解了他們在知識管理中的所得和付出他們才會真誠的參與知識管理過程。

　　為什么個人知識管理?

　　從我國的文化傳統(tǒng)來看，我們更多的是關(guān)注集體而甚于個人。我們強調(diào)國富民強而很少認識到民富國強，我們強調(diào)大河有水小河滿，但很少換個角度考慮，其實如果小河水多了大河也一定滿。主流的經(jīng)濟學觀點也并不追求國家、政府有多少錢而是要藏富于民。

　　2006年《時代周刊》雜志將其最具分量的年度人物授予互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)民“YOU”，并認為從那時候開始了一個“YOU”時代：更注重個體的作用和力量，這其實是由社會發(fā)展的特點決定的。著名管理學大師德魯克曾說過，在整個20世紀，管理學的最大貢獻是將體力勞動者的生產(chǎn)率提高了30-50%，而整個21世紀管理學的最大任務(wù)就是如何提高知識工作者的生產(chǎn)率。

　　作為一個管理者，你也許發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的人越來越不好管了。為什么?因為這些知識工作者的工作主要依靠腦力，處理信息和知識是其主要工作內(nèi)容，思考是他們的工作方式，工作成果的衡量更加困難。而企業(yè)的發(fā)展和競爭卻更加依靠知識，依靠這些知識工作者，在這種狀況下，怎么辦?許多企業(yè)找到的解決辦法是實施知識管理，最高層領(lǐng)導重視、強調(diào)，各業(yè)務(wù)部門參與，投入時間、金錢等成本，結(jié)果卻收效甚微。

　　為什么?知識工作者沒看到知識管理給他個人帶來的價值和好處。

　　知識的載體是人，只有人能創(chuàng)造知識、利用知識。而如果這些人不認可你的知識管理，那你的知識管理絕對不可能成功。我們無法像要求體力勞動者那樣按件和數(shù)量計算知識工作者的勞動成果，他們?nèi)绻辉敢鈪⑴c的事情能夠找到一萬個理由拒絕。國外的知識管理先行者們早就發(fā)現(xiàn)了這個問題，“在知識管理發(fā)揮真正價值之前，實施知識管理是一冗長復雜、費時、容易引起爭議的過程，并且經(jīng)常耗費大量的時間、金錢需要公司高層的支持。同時，如果知識工作者認為實施知識管理僅僅給他們的老板帶來好處的話，那他會認為充分展示個人知識價值的最好方法是跳槽或保持獨立。”

　　那怎么辦?我們認為，知識管理實施工作應(yīng)該將個人知識管理和組織知識管理的工作結(jié)合起來進行。Compaq前知識管理主管Batista認為“你可以做個獨裁者，告訴你的員工這些工具是必須要使用的。但你還有第二個選擇，就是采用民主的方式，告訴大家為了我們共享方便，我們要建立一個擁有相同分類和元數(shù)據(jù)得知識庫。第三個選擇就是你可以讓知識管理從個人開始，通過個人知識管理系統(tǒng)或者門戶，給員工提供一些基礎(chǔ)的工具，然后讓個人在組織的基礎(chǔ)上盡情表演!”。

　　個人知識管理并不是鼓勵人們各搞一套，重復發(fā)明輪子，而是更多的鼓勵人們積極主動向同事學習、充分利用他們的知識。個人知識管理主張知識工作者應(yīng)該主動共享自己的知識，“讓別人知道我知道”，幫助提升我個人的能力和水平，通過知識共享樹立個人品牌。個人知識管理里面的知識學習、知識保存、知識共享、知識利用和知識傳播與企業(yè)組織的相關(guān)活動緊密關(guān)聯(lián)，組織知識管理與個人知識管理可以相輔相成。

　　設(shè)想一下，如果你的員工都是熱愛學習并且具備現(xiàn)代條件下學習能力的人，那么整體的員工素質(zhì)一定會很高。如果你的員工都習慣了按照分類，從客戶的角度去分享和保存他們的知識，那么你企業(yè)的知識庫參與和利用絕對豐富。如果員工都積極主動的參與知識創(chuàng)新、強調(diào)知識利用，那么你的企業(yè)一定會是同行里面最優(yōu)秀的知識型企業(yè)。

　　由于不同企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，我們還有眾多的企業(yè)沒有開始知識管理實施。對于這類企業(yè)，個人知識管理更可以作為其組織實施組織知識管理的一個突破口：假如大部分人了解、理解、實施個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以提上日程。由于這些員工對個人知識管理有所體驗，他們感覺到了個人知識管理的價值，所以他們自然會是組織知識管理的擁護者和推進者。即便不做整個組織規(guī)模的知識管理實施，因為個人知識管理而提升的個人競爭力，在適當?shù)钠髽I(yè)文化引導下，會使公司競爭力倍增。

　　中國人習慣了大家都做一群羊，這樣便于管理。的確這樣的人便于管理，但一群綿羊的合力和一群獅子的合力能比嗎?一群獅子中間會有矛盾，但一群羊中間會沒有矛盾?怎樣使一只羊變成一頭獅子，怎樣使一群羊變成一群獅子，前者就是個人知識管理而后者就是組織知識管理。還有一個問題是并非所有的羊都能變成獅子，那么我們?yōu)槭裁床欢嘁M獅子而使自己的組織能變成更強大的獅群呢?

　　引用曾經(jīng)的一位企業(yè)知識管理經(jīng)理的話，“本人認為：如果企業(yè)中的員工，個個PKM做得好，自然學習的目的性更強，對知識的理解和吸納更加到位，提供的知識也更加有價值。個人知識管理與組織知識管理是相輔相成的關(guān)系，那些忽視個人知識管理單純強調(diào)組織知識管理的論調(diào)，是知識經(jīng)濟時代中“愚民政策”的延續(xù)，也是一種不尊重知識提供者的意識。”

　　實踐中，眾多做知識管理或者尚未做知識管理實施的企業(yè)，都在用個人知識管理來提升公司和個人的競爭力，這樣的企業(yè)包括中國移動、李寧集團、金蝶軟件等等眾多中國有遠見的企業(yè)。