盤點2010服裝經銷商：托管買手及直營

　　關鍵詞：品牌托管

　　盤點2010服裝經銷商

　　托管從21世紀初開始流行，至今成為服裝渠道創新和渠道外包的重要方式。所謂托管，是指服裝品牌把部分管理職權委托給特定個人或機構代為管理行使管理、維護、升級、推廣等工作，從而促進企業品牌的發展。托管機構必須具備人員、渠道、資金、管理相對完備的優勢。托管分整體管和銷售托管，整體托管即為托管人全面接手品牌的整體事務，銷售托管為托管人僅管理銷售環節的工作。

　　近幾年，服裝市場中開始出現一些品牌托管公司，在品牌商和加盟商之間扮演著一種新的角色。品牌托管公司的出現，為品牌商解決了招商、銷售網絡渠道建設和終端管理等事情，品牌企業可以把更多的精力放在產品研發、產品的設計、產品的外包上。可以說，品牌托管展開了一條服裝行業營銷渠道的新路

　　目前，國內市場中的品牌托管公司大多都是在代理的基礎上演變而來。與經銷商模式不同的是，托管商并不直接和品牌買貨，也并不直接和商場訂立銷售合同，而是幫助品牌進終端，然后再和品牌簽定在這些商場的銷售管理的合同。

　　因此，托管的收益也不同，經銷商是從品牌廠家按批發價拿貨之后到終端銷售，這中間的差價便是它的收入，而品牌托管商則是在和品牌的銷售管理合同中簽定銷售業績指標，超過銷售業績指標之后品牌托管商可以拿到銷售額的返點。

　　在實際操作過程中，服裝代理和品牌托管是完全不同的兩種模式。服裝代理是錢貨交易，更側重關注產品的款式、質量等，所有經營策略都要和品牌商一致。而品牌托管更加強調的是市場開發、運作、維護和管理;關注的是終端運營的系統、產品通路建設和管理。

　　無論是從品牌價值還是利潤獲取上講，品牌托管模式對于代理商都有巨大的吸引力。同時，依靠托管機構構建市場通路的品牌，同樣可以獲得更好的發展。

　　對于托管商，他們在經營自己服裝品牌的同時，不斷尋找那些能夠進行托管經營的服裝品牌融入自己的資源。因此，在市場經營過程中，托管經營商不僅積累了十分豐富的市場資源與經驗，還會擁有自己的終端網絡。

　　目前，負責ANSICH、ANDEW和BUCKAROO這三個韓國品牌在北京及浙江地區整體運營的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經理黃朝暉曾在采訪中表示，代理模式下，因為需要更多地考慮投入比，代理商的經營壓力比較大，發展的空間受到很多局限。如果實行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區域整體發展的角度去考慮問題，進行市場和品牌的綜合運營和管理，這就給托管者帶來了更大的發揮空間和更大的價值感。

　　對于品牌商，品牌托管的優勢是可以幫助品牌降低管理費用。很多國內中小品牌或國外品牌在一些大城市難以找到合適的經銷商，也沒有能力在這些大城市建立自己的分公司。與此同時，他們卻有著非常強烈的到大城市去拓展市場、展示宣傳自己產品的愿望，而品牌托管機構恰好可以滿足他們的要求。

　　顯然，品牌托管模式無論是從品牌價值還是利潤獲取上講，對于代理商都有巨大的吸引力。同時，依靠托管機構構建市場通路的品牌，同樣可以獲得更好的發展。{page_break}

　　關鍵詞：買手模式

　　面對殘酷的“末位淘汰”市場法則，代理商自身該如何發展?是利用資源自創品牌，還是通過代理多品牌形成占位優勢，降低風險增加收益點，亦或是推出自己的商號品牌成為渠道品牌，強化自有渠道優勢與地位?

　　不管是代理商還是品牌商，在激烈的市場競爭中，重要的是擁有品牌運營、渠道建設與科學管理的能力。買手模式為代理商的突破與發展提供了另一種可能性。

　　買手模式是由買手拿著錢去買貨，由商家掌握著貨品主動權的買斷式經營。買斷式經營資金占用多，靈活性差，商家風險自擔，但同時商家也掌握了定價權。買手模式擔負著更多的風險，但也掌控著更多的權利，例如強勢的議價能力、主動采購權、更大的利潤空間等等，這些因素使得零售商在市場競爭中有著更具優勢的地位。

　　代理模式則是由代理商拿著貨去賣錢，廠家掌握著貨品主動權的一種經營形式。代理模式資金占用少，靈活性強，商家廠家風險共擔，但定價權是由廠家掌握的。相比較而言，代理模式風險低、資金靈活、庫存可調換。但當代理商將風險轉嫁給供貨商的同時，也失去了主動權。

　　過去，中國的服裝企業以生產加工為經營重點，利潤低，管理簡單。隨著勞動力和生產制造成本的不斷增加，低附加值、缺乏技術含量的規模化生產制造越來越失去其優勢，中國的服裝產業正在經歷一個從制造向市場轉變的過程，也就是從“以產定銷”轉變為“以銷定產”。

　　未來，中國的服裝產業轉變的核心就要向流通環節要利潤，而買手就是從流通環節對貨品進行管理的角色。在商業模式的供貨鏈關系中，買手模式的以市場為導向的垂直整合能力將會越來越顯示出其優勢。

　　國內已有服裝企業將買手模式嫁接入企業商業體系中，其中包括七匹狼、波司登、美特斯邦威等。同時，隨著ZARA、IT等國際買手店的進入以及個性化潮流興起，國內代理商開始接觸并認識“買手模式”。

　　雖然買手模式在實際的商業行為中不可避免地面臨著本土化的問題，但是其迅速興起的速度足以昭示這股新生力量的未來。

　　由于買手是以市場為先導的產物，買手職業必然會從銷售終端開始產生。現在代理商買手已經具備買手的土壤，掌握著大量終端銷售渠道的經銷商、代理商們將會成為代理商買手的實踐者;而品牌買手仍處于摸索階段，一旦品牌買手得到廣泛的實踐，將成為品牌發展最有力的生力軍。{page_break}

　　關鍵詞：奢侈品直營

　　2010年，國際品牌“拋棄”部分代理商的現象已陸續出現。7月26日，世界知名奢侈品牌HugoBoss被曝出將于下半年在中國成立一家合資企業。此前，Burberry等一批國際大牌也相繼“甩掉”中國代理商，收回代理權做直營。

　　其實，早在2009年底，被稱為“名牌潘”的香港富豪潘迪生,就與美國服裝品牌PoloRalphLauren結束了9年的合作,同時還失去了TommyHilfiger中國內地的代理權。而以手袋聞名的美國奢侈品牌Coach也從代理商俊思集團手中收回中國零售業務,只留下5家旅游零售點由第三方零售商運營。

　　目前，世界知名的奢侈品品牌中的80%已進入中國市場。但在這些企業蜂擁進入中國的同時,中國本土企業卻僅僅充當著分擔風險的先頭部隊角色。“讓中國本土代理商永恒來做中國市場是不可能的,我們的目的就是為了快速占領市場,3~5年后等市場完全成熟后,再收回代理商的經銷權,然后再讓分銷商到二三級城市去開辟新市場。”羅貝拉亞太董事會的總經理Andrea日前在澳門舉行的第五屆奢侈品國際峰會上透露。

　　國際品牌的直營化并不表示代理加盟模式的終結，成熟的發達市場也有代理商。只不過，發達市場的代理商并不像國內傳統代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進入零售市場的渠道集成打包“出租”給想要進入的品牌商。

　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國香港的利豐集團。這些渠道商擁有某個市場的成熟完善且極富競爭力的渠道資源，比如，很多不可復制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業，或長期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉儲體系，品牌商想進入這個市場，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費更大的成本代價來獲得商業資源。

　　同時，這些渠道商會為品牌商制定詳細的市場拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當地市場的人員聘用薪酬體系搭建、詳細的市場數據與市場分析、政府政策層面的溝通與準入，共享本土人脈資源以免受到地方保護主義的干擾，以及幫助或主導品牌商在當地市場的價格談判等服務。

　　在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進入日本市場很難，比起與外部品牌直接進行交易，當地消費者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認為“即使價格高一點也沒有關系”。因此，在伊藤忠強大的渠道品牌影響力，及對零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時尚品牌在日本的運營，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠幾乎成為海外服裝品牌進入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。

　　因此，繼續深化、集成商業資源，打造渠道品牌影響力，是國際品牌代理商未來的發展方向之一。