萬(wàn)店時(shí)代：快時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)品牌的萬(wàn)店計(jì)劃！

　　萬(wàn)店計(jì)劃興起的最根本原因，是巨大而又深藏潛力的中國(guó)市場(chǎng)，以及中國(guó)龐大的經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)階層。

　　國(guó)際企業(yè)，加快其在華布局?jǐn)U張步伐，并購(gòu)市場(chǎng)資源成為外資快速切入中國(guó)零售市場(chǎng)的主要手段。

　　在零售業(yè)，兼并選址成功的賣場(chǎng)，就等于兼并了成功的市場(chǎng)，避免選址拓店的窘境和規(guī)避了新開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。眼睛向下加速向二三線城市滲透，在中國(guó)一線城市試水成功后，外資零售企業(yè)加快了對(duì)中國(guó)二三線城市的滲透，多點(diǎn)出擊，各個(gè)擊破，由點(diǎn)狀市場(chǎng)過(guò)渡到面狀市場(chǎng)，提升了規(guī)模效應(yīng)。與國(guó)際品牌積極開(kāi)拓中國(guó)新興消費(fèi)市場(chǎng)的亟不可待相對(duì)應(yīng)的是，在這一輪新圈地運(yùn)動(dòng)中，中國(guó)本土品牌并未落后，“過(guò)去五年看大城市，未來(lái)五年看二三線城市”的聲音成為行業(yè)迅猛發(fā)展的理論依據(jù)，并在幾年前就開(kāi)始喊出千店萬(wàn)店計(jì)劃。可以說(shuō)，在國(guó)外品牌準(zhǔn)備發(fā)展千店計(jì)劃的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的品牌已經(jīng)向萬(wàn)店時(shí)代邁進(jìn)了。

　　最近一波零售店的擴(kuò)張熱潮中，服飾領(lǐng)域的許多品牌正朝著過(guò)萬(wàn)家零售店的目標(biāo)靠攏。到去年上半年為止，安踏已經(jīng)突破七千家門(mén)店。而在其之后，還有利郎、特步、匹克、貴人鳥(niǎo)等，這些品牌都宣稱將在2010年突破七千家門(mén)店。按照這樣的速度發(fā)展，三年內(nèi)中國(guó)勢(shì)必出現(xiàn)一批終端規(guī)模達(dá)萬(wàn)店級(jí)別的服裝品牌。

　　萬(wàn)店計(jì)劃興起的最根本原因，是巨大而又深藏潛力的中國(guó)市場(chǎng)，以及中國(guó)龐大的經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)階層。隨著中國(guó)一線市場(chǎng)容量的飽和，數(shù)量龐大的中國(guó)二三四線城市成為欲爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)的品牌們下一步的進(jìn)軍重點(diǎn)，中國(guó)城市化進(jìn)程為品牌的市場(chǎng)拓展和渠道下沉提供了廣闊的平臺(tái)。粗放式發(fā)展模式依然是服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要表現(xiàn)，門(mén)店、網(wǎng)點(diǎn)、代理商成為企業(yè)重要的資源，高速發(fā)展不僅僅保證資源的占有與控制，更為資本市場(chǎng)畫(huà)下了一張漂亮又誘人的“大餅”。

　　然而，并不是所有品牌都適合開(kāi)千店萬(wàn)店，不可為了盲目地爭(zhēng)奪更大的利潤(rùn)而四處開(kāi)店。萬(wàn)店計(jì)劃的實(shí)施必須有穩(wěn)固的先決條件，并在實(shí)施中需有針對(duì)性地部署相應(yīng)的方針策略。目前，國(guó)內(nèi)服裝品牌的擴(kuò)張沖動(dòng)，大多出于市場(chǎng)布局的需要，搶占三、四線市場(chǎng)的空白。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)逐漸成熟，購(gòu)買力持續(xù)提高的情況下，品牌商大規(guī)模“布點(diǎn)”是非常必要的。只要銷售有保障、有客源，自身資金、人才儲(chǔ)備有積累的品牌就可以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。

　　當(dāng)然，也有很多品牌的擴(kuò)張“服務(wù)”于上市的需要，它們會(huì)在短期內(nèi)擴(kuò)充零售終端，因?yàn)樯鲜行枰放朴旋嫶蟮慕K端網(wǎng)絡(luò)，這是固定資產(chǎn)，能夠給投資者信心。服裝企業(yè)上市前，短期“突擊”終端數(shù)量幾乎已經(jīng)成為慣例。

　　“萬(wàn)店計(jì)劃”雖誘人，但也并非全是好處。“萬(wàn)店時(shí)代”所折射的并不僅僅是市場(chǎng)容量的擴(kuò)大，以及品牌實(shí)力的增強(qiáng)，更多還表現(xiàn)在市場(chǎng)整合的提速，以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的放大。

　　“跑馬圈地”后，市場(chǎng)容納的極限、代理商與品牌商的分歧正拷問(wèn)著服裝品牌這波終端擴(kuò)張熱潮。代理經(jīng)銷商開(kāi)始抱怨利潤(rùn)的微薄，于是，品牌商群體的“肆意而為”逐漸被戴上了“制造泡沫”的帽子。短期內(nèi)大規(guī)模的終端擴(kuò)展，一定會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更多成本負(fù)擔(dān)，給品牌帶來(lái)更多管理、經(jīng)營(yíng)層面的挑戰(zhàn)。不成功的擴(kuò)張還將對(duì)品牌長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。一旦因盲目擴(kuò)張?jiān)谀硞€(gè)市場(chǎng)形成負(fù)面印象后，品牌再想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，難度將非常大。萬(wàn)店計(jì)劃除了考驗(yàn)品牌力、渠道力、資本力之外，產(chǎn)品力、傳播力等也是不可忽視的因素，過(guò)去那種靠成本、靠?jī)r(jià)格進(jìn)行簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)立足市場(chǎng)的做法已經(jīng)行不通了。觀念、創(chuàng)意、管理、渠道、終端、人才、文化底蘊(yùn)等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，都會(huì)直接影響到品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)，在大家都大規(guī)模擴(kuò)張之后，競(jìng)爭(zhēng)將日趨白熱化，市場(chǎng)還會(huì)進(jìn)一步整合，這是每個(gè)忙于“萬(wàn)店計(jì)劃”的企業(yè)必須有的思想準(zhǔn)備。

　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是深層次的競(jìng)爭(zhēng)，不同的消費(fèi)者創(chuàng)造的是不同的市場(chǎng)，不同消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)不同，不同的消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格和價(jià)值的關(guān)注同樣是不同的。在現(xiàn)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)要更多地考慮該如何做好價(jià)值客戶關(guān)系培育，不是為你的產(chǎn)品找到更多的客戶，而是要為你的客戶找到他想要的產(chǎn)品。部分企業(yè)選擇發(fā)展子品牌進(jìn)軍新消費(fèi)市場(chǎng)，福建利郎的二線品牌L2成為上市后發(fā)展的重要舉措，L2在保持利郎的核心理念“簡(jiǎn)約不簡(jiǎn)單”的同時(shí)，與主品牌保持一定距離，形成錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。L2主要產(chǎn)品分3個(gè)系列：學(xué)生系列，休閑系列和時(shí)尚派對(duì)系列，這也是L2為了應(yīng)對(duì)不同層面的年輕人而設(shè)計(jì)不同風(fēng)格的創(chuàng)新。它的產(chǎn)品價(jià)格將比主品牌低20-30%，目標(biāo)定位是20-30歲的年輕人。

　　針對(duì)二三級(jí)或者年輕消費(fèi)市場(chǎng)，品牌的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、渠道、推廣都不一樣，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新者應(yīng)把目標(biāo)定位在大多數(shù)顧客身上，并且愿意放棄某些顧客，放棄某些市場(chǎng)，甚至放棄一些似乎唾手可得的利益。不管是渠道上浮還是下沉，消費(fèi)者都在不斷升級(jí)，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)更進(jìn)一步的區(qū)隔化與顧客化，把重心放在顧客所重視的差異化之上，突出品牌優(yōu)勢(shì)，把已有的市場(chǎng)保住，才能在這場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的商戰(zhàn)中取得制勝先機(jī)。