周立宸：海瀾之家新掌門人路途漫漫

       2002年，南京的中山路上，多了一家叫“海瀾之家”的男裝專賣店。

      這家來自江蘇江陰市的一個小品牌，以準確的定位，優(yōu)越的性價比，狂轟濫炸的廣告大戰(zhàn)，迅速打響了名聲，在全國門店數(shù)量快速提升，成為國內(nèi)男裝品類當中，量販模式的***。

2014年，海瀾之家借殼在A股上市。

2020年4月28日，海瀾之家發(fā)布2019年年報，2019年營收為219.70億元，同比上漲15.09%;凈利潤為32.11億元，同比下降7.07%;根據(jù)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布的中國男裝市場報告，2019年，海瀾之家品牌以4.7%的市場占有率位列榜首，連續(xù)6年市場占有率第一。

     隨著電商的高度滲透，95后，00后人群的崛起，海瀾之家這個已經(jīng)存在了18年的“老男人”的衣柜，同樣面臨著巨大的危機和挑戰(zhàn)。年輕的消費者吐槽海瀾之家土味十足，品牌調(diào)性嚴重落后。更有媒體揭露，從2014年開始，海瀾之家的庫存壓力居高不下，造成嚴重的周轉障礙。

2015年，剛剛登陸A股市場的海瀾之家的股價創(chuàng)出了歷史最高，19.1元。五年后的今天，60歲的海瀾集團創(chuàng)始人周建平宣布退場，將董事長的位置交給兒子，而這時，海瀾之家的股價已經(jīng)跌到了6.7元。

庫存困境

      近些年，服裝品牌一邊倒地處境艱難，當品牌調(diào)性本身跟不上時代的發(fā)展，款式不能抓住潮流趨勢，很好地契合年輕人的消費需求，在渠道、營銷傳播方面又遭遇到來自電商平臺上大量小微品牌的狙擊，傳統(tǒng)服裝品牌的衰退甚至是倒閉，幾乎成為必然。

2002年，周建平到日本考察，仔細研究了優(yōu)衣庫的模式。周建平覺得，優(yōu)衣庫以平價的方式，通過其豐富的SKU(單品數(shù)量)快速吸引大量目標人群，快時尚，快潮流。在回國后，周建平覺得，可以學習優(yōu)衣庫的運營模式，聚焦于商務男裝品類，要做男人的衣柜。

作為量販式的服裝品牌，無論優(yōu)衣庫還是海瀾之家，經(jīng)營的核心要訣就是在于“快”字，不斷推陳出新。但是，這個快字訣要打得好，控制庫存，加速周轉就成了最重要的能力。

2014年上市的當年，海瀾之家的庫存問題已經(jīng)有所表現(xiàn)，那一年的存貨余額已經(jīng)高達60.68億元，2015年更是直接漲到了95.8億元。到2019年，其庫存為90.4億元，占其2019年營收的41.1%。

海瀾之家的庫存數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)占比很高，對照來看，2019年的七匹狼庫存占營收比重只有9.1%。

海瀾之家跟上游委托生產(chǎn)的供貨商，有兩種合作模式：可退貨及不可退貨。為了降低自身的庫存風險，海瀾之家與上游的供應商采取了“可退貨為主，不可退貨為輔”，對于可退的存貨，海瀾之家可將其剪標后退還給供應商，由其承擔滯銷風險。

截至今年二季末，海瀾之家的84億存貨中，有44億為可退存貨，均可退還給供應商，不計提損失;而39.86億不可退存貨中，海瀾之家對其計提的跌價準備僅有7370.6萬，也就是賬面價值依舊保持在8折以上。

至于那些被退回到供應商的服裝，被剪標之后淪落到被賤賣的地步，但是這部分產(chǎn)品畢竟曾經(jīng)在海瀾之家的店面銷售過，只不過消失了品牌商標，這些賤賣的“無身份”服裝與曾經(jīng)的那些正品充斥市場，擾亂渠道的同時在一定程度上也損害了海瀾之家的品牌形象。

品牌調(diào)性的先天不足

品牌老化，才是海瀾之家這個已經(jīng)賣了十八年的男人的衣柜最要命的痛。

海瀾之家學得了在模式上跟優(yōu)衣庫一樣，但是在品牌定位上卻沒有學會優(yōu)衣庫的時尚性。由于海瀾之家定位于商務男裝，但是其量販的模式就隱含著另一個致命的品牌缺陷：中低端。雖然優(yōu)衣庫也是以量販式打市場，但是它更加年輕，構建了時尚和潮流的品牌內(nèi)涵。

在中低端的市場地位之下，海瀾之家被更多的消費者潛意識里等同于低端和便宜貨。十八年來，在經(jīng)營過程中，海瀾之家恰恰嚴重忽略了，沒有賦予品牌更多的內(nèi)涵，比如說品質(zhì)、時尚和潮流等等。一旦覺得是便宜貨，當原先的那部分消費者實現(xiàn)了消費升級，而當下年輕的消費人群又不再認可這樣的定位，市場目標人群空缺的窘境就越發(fā)明顯。

10月20日海瀾之家正式官宣周杰倫成為新的品牌代言人。

2006到2011年海瀾之家由印小天代言，“一年逛兩次海瀾之家”、“男人的衣柜”讓海瀾之家成為30到45歲年齡段男士購買快消品牌衣物的***。彼時的海瀾之家品牌處于***期，這句廣告詞也直擊男性消費者的痛點，男性不愛逛街，只要一年逛兩次海瀾之家就可以購買到所需要的衣服。

但是，恰恰從那時候開始，海瀾之家的印象被固化，貼上了“直男審美”“老爹牌”的標簽。

從印小天到杜淳，再到后來的林更新以及今天的周杰倫，形象代言人只是品牌內(nèi)核的很小一部分，對海瀾之家來說，要從根本上改頭換面，最重要的戰(zhàn)場存在于消費者的大腦之中，也就是要改變消費者既有的認知。

對于當下的海瀾之家來說，最重要的問題顯然是解決品牌的問題。如何消弭量販模式帶來的先天不足?

第一，量販依然要有調(diào)性。

海瀾之家除了平價或者高性價比的賣點之外，需要關心，還能給消費者什么?品牌價值是什么?時尚，潮流，精致還是睿智的眼光?如果把品牌當成一個人的話，海瀾之家不能讓人一聯(lián)想起來就是“便宜貨”或者“低端貨”。

第二，海瀾之家的所有對外傳播觸點如何做得更加有品位，看上去精致而且高端(有逼格)。

比如說，當下的海瀾之家的LOGO，黃藍相間，過于粗大，土味十足。再比如說店面形象、導購人員的服飾，都談不上有調(diào)性。

第三，產(chǎn)品端是關鍵。

雖說是量販式，但并不是一味以巨量的SKU來取勝，當產(chǎn)品款式多種多樣，反而沖擊了核心風格，毫無特色和個性，消費者自己難以抉擇，對企業(yè)來說也造成高庫存積壓的風險。精選，優(yōu)化SKU，提供在適度范圍內(nèi)高品質(zhì)的產(chǎn)品種類，打造兩到三款***的爆款產(chǎn)品，為原本的產(chǎn)品庫做瘦身，是必要之舉。

第四點，品牌升級或者開發(fā)第二品牌。

據(jù)媒體報道，自2017年2月周立宸擔任海瀾集團總裁以來，海瀾之家先后培養(yǎng)了家居品牌海瀾優(yōu)選、嬰幼品牌英式、女裝品牌OVV，為集團的品牌矩陣進行擴張，在女性和嬰幼兒產(chǎn)品上發(fā)力，試圖將“男人的衣柜”變成“全家人的衣柜”。

但是，這樣的多品牌戰(zhàn)略是一套混亂的招術，并沒有圍繞海瀾之家本來的品牌價值做提升。從男裝品類跨越到家居、甚至是女裝、嬰幼兒產(chǎn)品，消費者很難以接受。(主要原因是海瀾之家品牌本身并不是一個高端品牌)就海瀾之家而言，可以開發(fā)類似“海瀾優(yōu)選”這樣的第二品牌，依然聚焦于男裝，依然采用量販模式，但是產(chǎn)品檔次、品牌形象全面升級。可以在全國范圍內(nèi)優(yōu)選店面，提檔升級，從LOGO到店面形象再到產(chǎn)品，改成第二品牌經(jīng)營。

少帥接班

       11月25日晚間，海瀾之家發(fā)布公告，公司創(chuàng)始人周建平正式將這家自己創(chuàng)辦的企業(yè)，交給32歲的兒子周立宸，由其擔任董事長及戰(zhàn)略委員會委員。

周立宸2010年畢業(yè)于清華大學金融專業(yè)。畢業(yè)后進入了上海的一家VC機構上海摯信資本工作。

2012年，周立宸回到海瀾集團，開始接觸公司業(yè)務，先后接管廣告部、信息中心、商品中心、電子商務等部門。周立宸更加聚焦于年輕人的需求，將投放渠道從過去的央視，轉向地方衛(wèi)視，并與熱門綜藝節(jié)目深度捆綁，以提升品牌在年輕群體中的影響力。

2017年2月8日，29歲的周立宸從父親手中接過海瀾集團總裁一職。隨后，海瀾之家貼上了“創(chuàng)新型、功能型”新標簽，同時向女裝、童裝、家居生活等品類擴展，從“男人的衣柜”成為了“全家人的衣柜”。

       2020年4月，周立宸親自上陣直播間，與明星柳巖、楊迪進行直播帶貨。據(jù)統(tǒng)計，2小時的直播，圍觀流量超300萬，互動數(shù)超400萬，當天全渠道銷售超4000萬。

但是，據(jù)媒體報道，周建平的交班并不是徹底的放權。

周建平分別與周立宸、周晏齊簽署了《股權轉讓協(xié)議》，周建平將其持有的江陰市海瀾投資控股有限公司(以下簡稱“海瀾控股”)23.1%的股權轉讓給周立宸，將其持有的海瀾控股0.9%的股權轉讓給周晏齊。

        交易完成后，周建平、周立宸、周晏齊分別持有海瀾控股的股份比例為28%、27%、5.9%，周建平和周立宸、周晏齊為一致行動人，周建平為公司的實際控制人。此外，海瀾集團持有海瀾之家40.88%的股權，榮基國際(香港)有限公司持有25.64%的股權。榮基國際的實際控制人則是周立宸的姐姐周晏齊，由此她在上市公司持股達到28.05%，成為海瀾之家***的股東。

雖然周建平正式交班，但是在公司的重大決策方面并不徹底。根據(jù)公告，“如果周建平和周立宸就某一議案無法達成一致時，雙方同意應以周建平的意見為準，周立宸在行使相應表決權時應與周建平保持一致，維護周建平的控制地位。”

品牌才是根本

        無論娃哈哈的宗馥莉還是海瀾之家的周立宸，“企二代”們開始接班，但是他們能否再一次撐起父輩們開拓下來的天空，是巨大的挑戰(zhàn)。

娃哈哈已經(jīng)存在了33年，海瀾之家存在了十八年，品牌老化，是這些快消品牌***的麻煩。上一代人的品牌，土味的品牌，爸爸的品牌，這些形容的語句是當下年輕人對這些品牌的認知和品牌聯(lián)想。

要改變所有人對一件事物已經(jīng)形成的既定的刻板印象，是需要時間，更需要技巧的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)是一棵大樹，只有品牌才是根本，渠道、產(chǎn)品、營銷等等只是枝干。

改變和調(diào)整的戰(zhàn)略，首先要搞清楚，當下的品牌問題在哪里，市場和未來需要一個什么樣的品牌，怎么做才能構建新的品牌聯(lián)想，這樣的戰(zhàn)略性方向確定之后，才能圍繞根本，開展枝干的重新修剪、整枝、發(fā)芽和二次生長。