海瀾之家疫后回血啟示錄：做對這五件事你就倒不了

      有數據指出，受新冠疫情影響，2020年中國服裝市場收入預計至少蒸發4000億元，整體市場規模預計縮水15%。被稱為“國民服裝品牌”的海瀾之家也未能幸免。上半年，海瀾之家營收81.02億元，同比下跌24.43%，歸屬于上市股東的凈利潤為9.47億元，同比下跌55.41%。

      拆解來看，與眾多服飾品牌一樣，海瀾之家在一季度遭遇重創，營業收入38.48億元，凈利潤2.95億元。二季度則快速回暖，實現營收42.54億元，凈利潤6.53億元，較一季度環比增長223%，同比2019年第二季度恢復了將近80%的銷售。此外，海瀾之家年中報顯示，其現金流量凈額為8.81億元，比去年同期勁增76.79%;期末存貨總額為 82.17 億元，同比減少 6.25 億元，比 2020 年初下降8.3億元。

   “一季度對于海瀾之家這樣以線下為主的企業來說壓力是巨大的。對一季度做了復盤和反思后，二季度我們迎來了業績的回暖，現金流恢復到去年的九成。雖然這還沒有完全達到公司的預期，但無疑讓我們從上到下的團隊凝聚力恢復到了疫情前的狀態，所以現在內部高度一致、目標非常清晰。”海瀾集團總裁周立宸向億邦動力談道。

回顧過去這段時間，周立宸覺得有兩件事情的堅持是對的：第一是很多品牌大量關店的時候，海瀾之家堅守住了線下的盤子;第二是在抓直播和社群等新流量時，沒有放棄對于傳統電商渠道的深耕。

此外，單品牌經營思維的轉變以及新品牌孵化策略的并行，都為海瀾之家疫情后的快速回暖以及接下來的奔跑提供了足夠的蓄力。

在與周立宸交談后，億邦動力將海瀾之家保持增長的幾個關鍵動作以及背后的思考做了一個總結。

實體店不能關

   “一家實體店相當于一個小的私域流量池，要把它養到比較高的銷售需要一個緩慢過程。我們很多店已經開了十幾年，如果關掉它，就意味著把市場份額拱手讓人，如果關了再開，想要恢復原來的業績也是非常困難的。這就是為什么很多知名服裝品牌兵敗如山倒，難以重現過去的輝煌。”在周立宸看來，一個門店要關很容易，要開也很容易，但關了再開肯定達不到以前的輝煌。

所以，一季度很多品牌大量關店時，海瀾之家堅挺著，全國6000家店幾乎沒有任何的關閉。“就是強行挺下來。放低毛利主攻市場占有率。”周立宸回顧道。

     道理都知道，但不代表能做到。疫情之下，線下門店非常困難，經銷商會考慮，手上壓了這么多貨，每天都在虧錢，還要不要活?所以清倉關店止損才是明智的選擇。

但這并不符合品牌方的意愿。 “不是經銷商不想去做，是他沒能力去做。他們如果說能掌控，一定不會關店的，因為關店就意味著損失銷售和市場份額。”周立宸指出，“這個時候你會發現，只有直營化管理的公司才能在危機來臨時控住自己的盤子，尤其是線下。” 編者注：海瀾之家采用少部分直營加大部分類直營的模式。

     類直營模式下，公司與加盟商結為利益共同體，類直營模式下，加盟商自籌資金、以自身名義辦理工商稅務登記手續、設立店鋪或租賃店鋪/商場攤位，加盟商合法擁有店鋪/商場攤位的使用權，加盟商將店鋪的內部管理委托公司負責或自主負責。

      公司與加盟商之間的銷售結算采用委托代銷模式，公司擁有商品的所有權，加盟商不承擔存貨滯銷風險，商品實現最終銷售后，加盟商與公司根據協議約定進行分成。相比經銷加盟而言，類直營是用管理合約取代經銷合約，好處是直接管理，可以管得更細微。 在周立宸看來，當外界說實體店不行的時候，應該換個角度來思考：一個實體店，如果平時只考60分，考卷變難后一下就不及格了，那當然會覺得“不行”，但如果本來是考90分的，因為考卷變難只得了80分，它還是能活得很好。

關注新用戶而不是新流量

第二季度，海瀾之家線上業務增長40%，其中，一小部分是通過直播、社群獲得的增量，絕大部分則是來自傳統電商渠道。

“新流量很多，但也很分散，比如說直播、社群，他們這些增長必須經歷一個爬坡的過程。所以，耕耘好自己原有的傳統電商平臺的流量也非常重要。”在周立宸看來，做直播、買流量，最后必須得關注這個流量是否能沉淀下來，變成自己的流量。所以，在大家鼓吹新流量時，必須冷靜。

據其介紹，今年618期間，海瀾之家在天貓平臺的銷售增長超過140%，在京東位列類目第一，上半年在唯品會也獲得了不錯的增長，再增加一些額外的新流量(比如直播、社群)，所以有了二季度線上業務的整體增長。

“社群方面，我們并沒有在疫情剛來臨的2月就立馬去做。回過頭來看是對的，為什么?因為當時很多思路是不完善的，如果盲目去做，最后只會透支自己的能量，影響二季度的恢復。”周立宸指出。

“我聽到一個很有意思的話說:流量就像是呼吸機，你戴著的時候感覺很爽很舒服，拔掉的時候很有可能就掛了。關注新用戶從哪里來，而不是新流量從哪里來。這里有本質的區別。流量與商品供應鏈對接好了、達成成交了，才會變成你的用戶。”

單品牌經營要深挖用戶方方面面的需求

在單品牌經營的思路上，海瀾之家對于獲取新增量有兩個經驗：一是對于一個相同的客群，應該深度挖掘他方方面面的需求;二是做“聯名”、跨界營銷，不能只有聲量，還得有銷量。

據悉，目前，海瀾之家線上用戶中50%都是女性(買男裝)，線下的女性用戶占比也達到了40%。這一變化讓海瀾之家真正意識到她經濟時代已經到來。于是，海瀾之家開始深入挖掘女性用戶的需求，打造新的供應鏈體系，迭代商品。

“我們做了一個大膽的測試，在去年年底投放了100多萬件童裝。結果比較驚喜，童裝賣著賣著不斷地補單，截止到8月初已經賣了超過150萬件了，預計到季末能賣掉200萬件，售謦率非常高。”據周立宸介紹，童裝的試水盤活了海瀾之家的很多女性老用戶，她們不斷推薦身邊的朋友來來買童裝，因為海瀾之家的兒童T恤性價比非常高，38塊、58塊錢，且有海瀾之家這個品牌做品質保障。

童裝讓用戶與海瀾之家產生了新的連接，這給海瀾之家帶來了沖擊性的啟發。“并不是說我要進軍童裝，而是它讓我們知道，不管是激活老用戶還是找到新用戶，還得靠新的商品去帶動，靠符合用戶深度需求的商品去拉動。”周立宸談道。

此外，在搞跨界、聯名上，走過彎路的海瀾之家開始強調“既要保證聲量又要保證銷量”。周立宸指出：“聯名一定是要跟消費者產生共鳴，否則，你的消費者對你根本沒有感覺，只覺得你是在張牙舞爪地做一些事情。其次，產品設計一定要符合原有用戶的氣質，再加入聯名元素，而不能跟著聯名方的種種想法去妥協。”

據了解，今年二季度，海瀾之家推出了以“李小龍”為首的聯名款產品。在消費者共鳴方面，當時正值中美關系緊張，而李小龍主演的《精武門》里那句“中國人不是病夫”正好戳中了用戶的點，所以，這款聯名產品一經推出變獲得熱賣。此外，今年父親節，海瀾之家又聯合向華強、向佐父子進行宣推，售罄率超過80%，對二季度的回流做了不少貢獻。

用新品牌新產品破圈

多品牌經營也是目前海瀾集團的增長戰略之一。在周立宸看來，當原有品牌抓取不到更多的新用戶時做多品牌就是必然的了。而新品牌的孵化是與用戶互動、新的供應鏈體系的打造息息相關的。

   “針對一個品牌的固定客群，首先你要把他們的不同需求滿足了，這是深挖單品牌。但這個世界是多元的，不同階層、不同喜好的人的需求有很多，這就需要用新的品牌去完成這個使命。”

海瀾之家從三年前開始孵化女裝品牌，一方面出于看好女性消費的潛力，另一方面也看中了獨立女性這個人群，她們的話語權越來越足，對社會的影響力越來越大，需要一些表達個性的品牌為她們發聲，跟她們產生共鳴。

據悉，海瀾集團旗下女裝品牌OVV在今年夏季借助對電視劇《三十而已》的獨家服裝贊助一炮而紅，8月份線上日均銷售增長超過10倍。

   “這個品牌實際上已經打磨了三年。一般人不了解這個品牌的背后是海瀾之家，我們也不會去刻意放大。因為OVV用了全新的供應鏈、全新的團隊，跟我們原來的體系完全不同。這非常考驗一個組織的創新能力和頂層設計的能力。”周立宸向億邦動力指出。

此外，多品牌戰略上，海瀾集團收購了高端嬰童服裝品牌“英氏”，上線了大眾童裝品牌“男生女生”，還孵化了“海瀾優選”。

  “新用戶的積累才會成就品牌力。買你的人多了，你的品牌力自然就會彰顯，這是一個鐵律。”周立宸談道，這兩年，海瀾之家有一個明確的目標是，把品牌從“男人的衣柜”這一舊有形象提升為真正的國民品牌。而且他深刻的明白，真正的破局不是靠流量和廣告，而是要在供應鏈結構上做升級和迭代。

做私域流量要與線下嚴格區分

       今年8月，海瀾之家推出了“云店計劃”，通過全員營銷的方式獲取新流量。8月19日晚，海瀾之家線上奧特萊斯小程序活動開場2小時成交額即突破了1億，單場活動GMV超2億元，創下了服飾品牌小程序單場活動的最高交易額紀錄。

     “這對我們來說也是向前邁了一大步。”總結“云店計劃”的經驗時周立宸指出，分析很多品牌商的玩法時發現，很多社群銷售業績實際上只是在透支品牌其他渠道的銷售，總盤子并沒有擴大。意識到這一點后，海瀾之家從貨品和激勵機制上讓社群與線下做了嚴格區分。比如，禁止導購把門店的客流拉到線上去成交，只允許他們在自己朋友圈去擴散、宣傳，做自然分流。

“我們籌備了20天時間，去做一場有組織、有紀律的活動，把激勵機制從上到下一致性地做到位，4萬員工一起發力，發動身邊的親朋好友來購買。”

       經過這次小試牛刀后，海瀾之家看到了私域流量的爆發力。先在社群基礎上建立銷售通路，然后為這個通路準備合適的貨品。而奧特萊斯小程序與社群的打通也成為了其探索新渠道、消化庫存的一個好方式。“畢竟我們主品牌做正價，很難去玩太多花樣。”周立宸感慨道。