杉杉能成為中國“伊藤忠”嗎？

　　對于有著“股權。

　　引入伊藤忠，是鄭永剛為實現“千億戰略”而采取的戰略舉措。按照“千億戰略”，2018年杉杉集團的市值要突破千億元—這需要打破常規的快速增長。僅憑該公司或者鄭永剛的一己之力很難完成這樣的突破。伊藤忠在此時登場。

　　克萊頓?M.克里斯坦森和邁克爾?E.雷納合著的《困境與出路》一書中，提出了公司實現突破性增長的能力三要素框架(RPV)：資源、程序和價值觀。伊藤忠在三要素方面似乎都能與杉杉進行對接：在資源和程序上給予杉杉幫助和改造，在價值觀上成為杉杉的“導師”。杉杉果真能夠“借力”伊藤忠實現突破嗎?

　　杉杉的三重天花板

　　多年以來，鄭永剛和他的杉杉集團一直保持了高調和積極進取的姿態。整個20世紀90年代，杉杉西服獨領風騷，創出了新中國第一個西服品牌。1999年，在鄭永剛主導下，杉杉進行了渠道革命，剝離了70%左右的生產能力，轉而采用外包生產，將杉杉原有的35個各地分公司、3600多名銷售人員全部解散，取而代之的是數百家加盟商，從此走上“品牌經營”的道路;2003年開始，杉杉將一份關于鋰電池負極材料技術產業化的項目報告變成一個龐大的產業。后來的杉杉越來越讓人難以和那個西服品牌聯系起來，它投資金融股權、產業園區、網絡游戲等諸多領域，都頗有斬獲，以至于鄭永剛在回顧過去的20年時很自負地說：“我沒作過錯誤決策，我的決策都是對的。”

　　此次聯姻伊藤忠，鄭永剛表現出了與他風格不符的謙卑。先是主動向伊藤忠拋去繡球，提出聯姻的建議;談判過程中，為表示杉杉的誠意和共同“做大蛋糕”的決心，杉杉集團股份的轉讓價格按照賬面凈值評估，而不是資本市場慣用的市值評估，伊藤忠花費的金額顯著減少。而在合資成功后，鄭永剛又一再公開表示“我們是攀了高親”。

　　如此堅定的決策，如此優惠的價格，如此禮貌的表態，是因為鄭永剛已經意識到，引入伊藤忠是杉杉實現自我突破的必需之舉。

　　有數字為證。杉杉企業2008年營業額118億元，與2007年的112億元營業額相比，僅增長5.3%。而就在2007年，鄭永剛在公司內部會議上提出了“千億戰略”—2018年企業市值要突破千億規模。現實與理想的差距日益凸顯。自稱從未打過敗仗的鄭永剛也不得不承認，“遇到了天花板”，“需要突破”。

　　在鄭永剛看來，杉杉的天花板至少有三個：

　　其一，服裝主業的利潤日趨微薄，要獲得更大的發展，只能走品牌之路，不斷向產業鏈高端轉移。然而，站到產業鏈高端談何容易?杉杉早在10年前就開始走品牌之路，算是先人一步。目前運營著20多個品牌，據說都在盈利，但為人們耳熟能詳的品牌并不多。品牌經營方面杉杉有經驗，但也面臨進一步突破的困難。

　　其二，杉杉的鋰電池材料在產量方面已經做到全國最大，但無論是產量還是技術，在國際上并不突出。鄭永剛預計未來將是新能源的時代，“電動汽車”大行其道，鋰電池及其相關技術必然呈現核裂變的爆發態勢。杉杉要在這樣的形勢之下搶占先機，無論在產量還是技術上都必須再上一個臺階。

　　其三，治理模式亟待轉型。鄭永剛自己感嘆道：“我們從一個資不抵債的地方小廠一步步打拼，發展成為今天多品牌跨領域的大型綜合集團，這其中，我的個人色彩很濃。我們很多企業，創業者的個人影響力很大。在杉杉兩個上市公司中我都不是董事長，但集團里作重大決策時大家還是會嘀咕，鄭總什么意見?”

　　“去年，杉杉企業的銷售額達到了118億元，成績不錯。可對我來說，118億元就是一個透明的天花板了!依靠我一個人來解決企業的國際化發展，來沖破這個看不見的天花板已經不行了。人無完人，再優秀的老板也有年老的一天，也有情緒反復的階段，也有知識結構老化的時候;再優秀的員工也會因為個人利益而‘搗糨糊’。”這些都是鄭永剛的憂慮。

　　杉杉遇到的困境，幾乎所有的中國企業家都正在或即將面臨的。這次，凡事總是想先人一步的鄭永剛，采用了借助外力的方法來沖破這三重天花板，進而實現突破式增長。聯姻伊藤忠也就順理成章。

　　伊藤忠能帶來什么

　　在資源支持和管理流程方面，伊藤忠對杉杉構成了強大吸引力。

　　獲取伊藤忠的資源在杉杉的兩塊實業—紡織業和鋰電池材料領域，伊藤忠均長袖善舞，縱橫捭闔。

　　在鋰電池材料領域，2008年杉杉的營業收入接近10億元，成為國內最大的鋰電池材料綜合供應商。伊藤忠能給杉杉帶來什么?在鋰電池材料的生產技術方面，伊藤忠能助杉杉一臂之力。鄭永剛表示，伊藤忠的資源已經在“為我所用”。2009年2月，幾乎就在杉杉和伊藤忠宣布戰略合作的同時，杉杉、伊藤忠和世界最大的鋰電池材料生產商戶田工業株式會社“在鋰離子電池正極材料制造方面達成基本合作協議”。

　　“戶田擁有全世界最高端的鋰電池材料技術，我們現在不僅要做大，還要做強，做高端。”鄭永剛強調說，“如果沒有伊藤忠，這樁合資不可能實現。”

　　杉杉股份的相關公告強調戶田“擁有高端技術”，杉杉“在中國國內擁有優良生產設備和客戶基礎”，而伊藤忠擁有“全球性市場化網絡”。

　　在紡織品行業，伊藤忠是目前世界最大的紡織品銷售商，2008年僅紡織纖維業務的銷售就達到117億美元，7倍于整個杉杉集團的銷售額。正如深諳日本綜合商社經營之道的白益民所言，伊藤忠這樣的綜合商社看似低調，其實手中掌握著大量國際品牌的特許經營權或獨家代理權。中國消費者耳熟能詳的匡威(Converse)、浪凡(Lanvin)、巴利(Bally)等都是伊藤忠掌握的品牌。

　　在此次合資之前，杉杉與伊藤忠在紡織業務的合作已經有些年頭。2000年以后，杉杉開始與伊藤忠緊密合作，通過伊藤忠引進了瑪珂?愛薩尼、樂卡克、Dunhill等11個國際品牌。具體的合作方法是：杉杉與伊藤忠以及品牌擁有者三方共同出資，在中國成立合資公司，該品牌在中國的經營交由合資公司打理，收益按股權比例分成。而杉杉在合資公司中一般都處于絕對控股地位;第二大股東是品牌擁有方;伊藤忠相當于一個“中介”，在合資公司中擁有較小比例的股份。未來，杉杉將借助伊藤忠加大國際品牌的引進力度和規模，“過去是點對點的合作，未來將是面對面的。”鄭永剛解釋說。

　　借鑒伊藤忠的管理伊藤忠的先進管理模式也是杉杉所亟需的。伊藤忠旗下企業通過遍布全球的信息系統，將各方業務聯絡起來。其戰略方針是大集團規模作戰、小公司管理思維，這種方式有助于建立一個能夠迅速、靈活地應對時代激烈變化的企業體制。

　　在產品的設計、生產、銷售和品牌經營環節上，伊藤忠把它們分散到不同的合作公司，比如一個品牌的服裝、包、腰帶、化妝品等會分別放在不同的專業公司生產。而品牌經營如同蛋糕的地被切割為很多塊，在銷售環節成立銷售公司，用以整合品牌的銷售。總公司和供給企業則通過年度會議或營銷會議進行溝通，提供設計、營銷的信息，確認產品開發路線、店鋪的設計風格和地段選擇，保持品牌的風格。在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強的獨立性，每個品牌的代理商以及供給企業都會得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小、既分工又合作的管理模式，就像一個枝節眾多的大樹，每個枝節接觸的空間范圍是有限的，但每個枝節都能直接與市場對接，從而形成強大的力量推動大樹生長擴張。

　　“要把他們有益的部分嫁接過來。”鄭永剛強調這是“嫁接”而非“移植”。伊藤忠方面派駐了4個人進入杉杉，分別擔任杉杉股份的總裁、總裁助理、首席運營官和副CFO。“進來一年多，管理水平的提升相當明顯。”鄭永剛說。

　　據鄭永剛介紹，伊藤忠的管理人員首先改變了杉杉的內控體系。內控工作從2009年4月正式啟動，到2009年年底，初步完成了組建機構、制定制度、組織培訓、初步實施、評價摸底這幾項基礎工作。{page_break}
 

　　能打造中國特色的綜合商社嗎?

　　如果說“資源”和“程序”是杉杉試圖實現突破的“術”，那么“價值觀”則可被視為“道”。在“道”的層面上，鄭永剛也想好了：以伊藤忠為師，做中國的綜合商社。

　　這是一種新鮮的提法。中國的企業界對“綜合商社”模式并不熟悉，更多借鑒的是歐美的管理模式。而綜合商社是日韓企業的特有模式，一種有別于歐美公司體制的企業組織形式。有人總結說，商社從拉面到火箭，從衛星到雞蛋都做—無論是農作物、礦產資源，還是消費品;無論是原材料、中間件或是終端商品，綜合商社都廣泛涉獵。

　　然而，綜合商社又絕不是通常所理解的“多元化集團”。日本的綜合商社在二戰后重新組建起來，是日本進出口戰略的忠實執行者，負責進口日本需要的物資，同時出口技術、設備和資本。從貿易起家的綜合商社擁有強大的情報網絡和分工協作能力。貿易做到一定程度以后，綜合商社開始參與投資、建立各種產業公司，并通過它的網絡把這些下屬公司和關聯企業推向前臺。根據白益民調查，以日本最大的綜合商社—三井物產為例，當年寶鋼的建設是向三井物產的關聯企業新日鐵購買的生產線，寶鋼稱雄于中國的板材項目也是與三井物產合作的產物。寶鋼必需的鐵礦石原料大多由三井物產等日本企業參股，而這些鐵礦石很多還是由三井物產的成員企業商船三井運輸運到上海。

　　總體上看，綜合商社更像是一個巨大的貿易公司，隱匿在其背后的是日本的財團，如三井財團、三菱財團。白益民把日本財團比喻為一個大家庭，財團中的主辦銀行(如三井住友銀行、三菱銀行)扮演著父親的角色，提供金融和資本支持，為家庭帶來穩定的經濟支柱。財團中的綜合商社(如三井物產、三菱商社)則扮演了母親的角色，它負責生兒育女(投資眾多產業)，為子女的成長努力謀劃(獲取情報)，甚至為兒女操辦婚嫁(創辦合資企業)。兒女們則是商社哺育之下的眾多產業和公司。白益民認為，綜合商社是財團的核心，扮演著“跨境的產業組織者”的角色。它有兩個關鍵職能：第一是促成貿易，第二就是在全球范圍內搜集情報、分工協作，創建新的公司，進入新的業務領域。

　　經過二戰后幾十年的發展，日本綜合商社成長為巨無霸。三井物產、伊藤忠商社、三菱商社排名世界五百強前列。日本的綜合商社在世界各地頻頻出手，但又保持著神秘和低調。根據白益民的調查，無論是巴西、澳大利亞的礦山，還是臺灣的新干線制造;無論是液晶電視制造業，還是時尚品牌經營，無不籠罩在日本綜合商社的大網之下。

　　那么，杉杉能成為類似三井物產、伊藤忠商社之類的綜合商社嗎?

　　“我們要做的綜合商社和純日本式的綜合商社不同，是有中國特色的。”鄭永剛在接受本刊采訪時說。他指出，杉杉的綜合商社和日本綜合商社的主要不同之處在于：其一，日本的綜合商社“沒有實體”、“只做投資、貿易和各種中介業務”，而杉杉還在經營著兩大“實體業務”—服裝生產和鋰電池材料生產;其二，日本的綜合商社背后有本財團的銀行支持，杉杉目前沒有這樣直接的銀行支持。但他表示：“杉杉不缺錢，每年的授信額度都用不完，而且我們也正在與國內一些銀行謀求戰略合作。”

　　按照鄭永剛的想法，引入伊藤忠，對方可以在紡織和鋰電池材料的實業方面給杉杉帶來豐厚的資源，又能在公司管理模式方面為企業注入新鮮血液，同時，伊藤忠還能成為提攜杉杉向綜合商社轉型的“導師”。按照鄭永剛的設想，未來的杉杉式綜合商社有著雄厚實業基礎、廣泛的貿易網絡和多元投資業務。

　　然而，“道”的改變絕非朝夕之間。純日本的綜合商社只有“辦公桌”和“人”，所謂“人的三井”、“組織的三菱”。綜合商社的核心競爭力在于那些忠誠的、善于協作的員工和強大的情報搜集能力。正略均策合伙人鄭宏就認為，伊藤忠有一整套管理方法圍繞著目標市場的需求來整合產業鏈資源，做到分工協作。而大部分的中國服裝行業企業，企業內部價值鏈都很難協同，更不要談產業鏈協同了。而且因為缺乏相關人才，這種產業鏈協作能力很難在短期內培養。如何發展和培養類似的軟實力，是杉杉轉型為綜合商社需要面對的難題。

　　其次，日本的綜合商社如同隱蔽的軟體動物，對世界各國的產業滲透是“無形”而“柔性”的。當年的四通集團也想借助與三井物產的合作，做成中國的日本財團模式，但最終被三井牢牢控制并拋棄。伊藤忠入股杉杉，會不會讓杉杉遭遇四通的風險?面對這個問題，鄭永剛再三表示：“這種合資沒有任何風險。”此前在接受媒體采訪時鄭永剛也曾表示：“伊藤忠對我來說只是錦上添花。我絕對控股，一票否決。我不會讓它們控制這個公司的。”在鄭永剛看來，杉杉從伊藤忠那里要獲取的不是資金，而是軟實力。杉杉引進的是一個戰略團隊、一系列高新技術設備和分布全球72個國家的銷售渠道，創造的是中國式的商社模式，打通產業鏈的關節，成為產業的組織者。

　　鄭永剛真的能如愿嗎?