你的供應鏈健康嗎

　　 6月13日，位于北京東長安街12號的中國供應鏈管理這個目前在學術界廣有爭議的話題，孫瑞哲顯然是有備而來。

　　企業個體誰更具有主導權

　　從企業個體的角度來講，供應鏈的定義應該是圍繞核心企業而來的，指通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。

　　白領的掌門人苗鴻冰就曾經把自己的企業在供應鏈上的位置定位在具有主導地位的核心企業上，他認為在供應鏈管理上，白領應該按照核心企業的規則運作。比如：白領的設計是意大利人做，白領的面料是法國人做，白領的市場營銷是全球的策劃公司來做，包括廣告，包括模特都是利用全球最優秀的人和最優秀的公司。而白領的服裝之所以賣得貴，他認為是因為白領有著一個強大的供應鏈支撐。

　　無疑，在點對點的供應鏈上，核心企業在理論上具有主導權。孫瑞哲認為，從好的方面講，供應鏈里面的核心企業通過供應鏈控制形成價值最大化。從嚴酷的方面看，利益容易向主導方集中，而風險容易向另一方轉嫁。也就是誰是強勢，誰能主導這個供應鏈，誰能掌控利益，同時把風險向別人去轉嫁。在供應鏈上的主導方一般是終端品牌，當然也有一些上游的企業由于擁有核心資源和技術實力，進而成為供應鏈的主導方，如杜邦。而全球紡織服裝供應鏈大會在某種程度上傾向于使品牌商與供應商形成一種共贏的平衡關系。

　　記者調查發現，這種共贏關系在成功的核心企業供應鏈管理實踐中已經形成共識。苗鴻冰把這種供應鏈管理過程中的共贏形容為是一種門當戶對的合作，白領現在不可能和世界比白領更優秀的人和更優秀的公司合作，也不能和世界上不如白領的人和公司合作，只有門當戶對，才能在供應鏈管理上共同獲利，否則建立起來的供應鏈可能是不健康的。

　　產業范疇慢周期應對快時尚

　　有這樣一組數據，一般服裝企業提前6個月發布流行趨勢，面料企業要提前12個月左右發布流行趨勢，而紗線企業要提前18個月發布流行趨勢，為什么會這樣呢？孫瑞哲認為，越往產業鏈上游，它所需要組織生產的周期就越長，專業名詞叫“計劃生產模式”；而越往下游，對市場需求或者訂單的快速反應的要求就越高，專業名詞叫“接單生產模式”。他把這個現象稱為紡織服裝供應鏈上慢周期與快時尚的矛盾。

　　如何解決這些矛盾，記者發現，有一些企業試圖控制整個供應鏈。其中，以雅戈爾的全產業鏈模式為代表。短短幾年的時間，雅戈爾已經通過合資或獨資的方式，打造了一條從棉花種植開始，一直延伸到紡紗、織布、印染、面料、成衣制造、設計、零售的完整產業鏈條。用經濟學家郎咸平的話講：雅戈爾現在除了沒有去放羊，其他與服裝行業有關的都干了。

　　對此，雅戈爾掌門人李如成的解釋是，以后的競爭不光是品牌、產品的競爭，更是產業鏈、供應鏈的競爭。未來一段時間，生產企業是個稀缺資源，特別是有研發能力和快速反應能力的工廠越來越少。

　　當然讓業界津津樂道的除了雅戈爾全產業鏈模式的案例價值以外，還有一個關于供應鏈管理層面上的進步還是倒退的討論，盡管沒有人給出確切的答案，但是，很顯然，雅戈爾不可能在龐大的紡織服裝供應鏈上通吃。

　　那么，在整個產業的大背景下，什么是健康的供應鏈模式呢？

　　孫瑞哲給記者們分析了國際紡織服裝供應鏈大致經歷的一個基本路徑：首先是前店后廠的模式，核心企業集設計、生產、銷售為一體；然后是生產和零售環節的脫離，核心企業把生產環節外包；再后來，有些品牌商把設計環節轉移，這里以蘋果社會化的設計服務為代表，當然以買手為主的快時尚企業也可以包括在內；然后是第三方質檢檢測機構的確立等等。從這個路徑來看，供應鏈上的各個環節越來越細分，越來越專業化，而相應的供應鏈優化管理就變得越來越重要。

　　在供應鏈的優化上，有的企業選擇整合資源，而有的強勢企業選擇控制資源，雅戈爾顯然屬于后者。當然，關于全產業鏈的整合與優化無疑是全球紡織服裝供應鏈大會（乃至整個產業）所要極力解決的問題。

　　全球視野供應鏈管理的四個轉變

　　在紡織服裝供應鏈管理研究方面，有一個非常典型的全球化案例ZARA。盡管我們看到過不同版本的有著很多數據分解的ZARA的供應鏈系統，但是，ZARA的供應鏈管理到底是怎樣的，仍然只有ZARA自己知道。我們能夠看到的是ZARA在全球范圍內的快速反應，她讓快時尚成為標桿，但最近越來越多的人認為，ZARA也很有可能跌倒在快時尚上，尤其是連續7次出現質量門事件以后，ZARA的粉絲們開始迷惑：ZARA到底怎么了？但明眼人一看便知：ZARA的供應商出現了問題。

　　而即將于7月在紹興舉行的全球紡織服裝供應鏈大會的主題恰巧是：供應商的選擇與優化。中國紡織信息中心副主任伏廣偉認為，全球紡織服裝供應鏈大會旨在一年解決一個問題。今年將圍繞供應商的選擇與優化探討如何加強供應商管理，通過選擇合適的供應商，保證采購質量，降低采購成本，造就企業的核心競爭力。他同時強調，未來的競爭是供應鏈的競爭，每個國家都是供應鏈的一部分，無論是發達國家還是發展中國家，無論是窮國還是富國，都身處其中。

　　那么，如何在全球范圍內實現供應鏈的健康可持續發展呢？

　　孫瑞哲認為需要完成供應鏈管理的幾個轉變：一個是從過去的點對點的供應鏈管理向系統對系統、鏈條對鏈條的管理體系轉變；第二個是從原來相對比較封閉的買賣關系向開放平臺的資源共享轉變；第三個轉變是從有形的內部質量控制向無形的可持續發展轉變；還有一個轉變是從無序的企業競爭行為向有序的企業主動承擔社會責任轉變。

　　有一點是可以肯定的：中國的紡織服裝企業早就是全球紡織服裝供應鏈中不可缺少的重要一環，這可能正是全球紡織服裝供應鏈大會建立的初衷，而未來將會怎樣呢？或許在7月份的大會現場我們可以找到答案。