解讀雅戈爾等服裝品牌的跨國之路

　　“跨國時代。

　　一談到“跨國企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國企業(yè)家》公布的《2011年度中國企業(yè)國際化份額。

　　其實，從若干年前開始，中國服裝企業(yè)就開始了跨國運作，并取得了可圈可點的成績。

　　雅戈爾、波司登、南山集團，通過并購跨國公司的銷售渠道，實現(xiàn)“借力打力”;杉杉的跨國之道，先是運作國際品牌，然后通過與世界五百強企業(yè)伊藤忠合作實現(xiàn)自己跨國經(jīng)營目標，也是一種“借力打力”;紅豆通過在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務實，同時，路途也更加漫長;舒朗是通過在國外建立設計中心，把握最新的時尚脈搏;而名不見經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過自己的實踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。

　　最初的跨國之路，始于對于國外品牌的收購，影響最大的是兩年前的“皮爾卡丹收購案”。對此，業(yè)內(nèi)叫好者有之，“像皮爾卡丹這樣的國際知名品牌，正是我國企業(yè)所缺少的。因此直接購買許可，拿來使用是一個捷徑。”西南大學紡織服裝學院院長吳大洋教授這樣認為。

　　然而，更多理智的聲音發(fā)出質(zhì)疑，“收購品牌的目的是什么?”

　　首先，真正的國際大牌不會賣給中國，阿瑪尼這樣的品牌是絕對不會被中國人收購走的。其次，上海中服收購皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經(jīng)是外強中干，品牌價值和附加值都非常衰弱，已經(jīng)成為腐朽、衰老的象征。

　　與其單純收購一個洋品牌來拼殺原本已經(jīng)白熱化的國內(nèi)市場，倒不如通過收購渠道進入全球市場，正如像雅戈爾所做的那樣。

　　2007年11月6日，雅戈爾與美國KellwoodCompany及其全資子公司KellwoodAsiaLimited簽訂三方《股權購買協(xié)議》，收購其子公司新馬公司100%股權，總計出資額1.2億美元。

　　通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的十四家生產(chǎn)基地，包括POLO、CalvinKlein在內(nèi)的二十多個品牌的ODM加工業(yè)務，擁有Nautica、PerryEllis等五個授權許可品牌，以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，一個通達包括美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點在內(nèi)的銷售渠道，一個保證這些貨品順暢流入這個百貨公司的強大的各級物流系統(tǒng)。