傳統(tǒng)品牌做B2C,絕不是革現(xiàn)有渠道的命

　　和一位國(guó)企老總聊天，談到國(guó)企如何來(lái)運(yùn)作電子商務(wù)項(xiàng)目，其中談到傳統(tǒng)行業(yè)在進(jìn)軍及后續(xù)運(yùn)營(yíng)B2C過程中如何避免與傳統(tǒng)渠道沖突的問題，希望我能夠給一些專業(yè)化的建議和行之有效的解決方案。

　　實(shí)際上，對(duì)于這個(gè)問題我思考已久，在沃爾瑪市場(chǎng)部推進(jìn)中國(guó)B2C項(xiàng)目期間也研究過美國(guó)沃爾瑪在運(yùn)營(yíng)B2C的一些做法，美國(guó)沃爾瑪是03年正式加大力氣進(jìn)入B2C的運(yùn)營(yíng)，網(wǎng)站為：walmart.com，花了兩年時(shí)間建立Sitetostore的運(yùn)營(yíng)模式，零售商：如玩具反斗城的B2C業(yè)務(wù)。

　　實(shí)際上美國(guó)沃爾瑪?shù)腂2C做法是沿襲其傳統(tǒng)的線下店的“總部集權(quán)制”模式，同時(shí)又讓每個(gè)單店參與其中，發(fā)揮主動(dòng)性和增強(qiáng)參與感，從而使整個(gè)B2C業(yè)務(wù)不僅沒有和單店造成沖突，反而形成資源互補(bǔ)，通過新興的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道提升商圈客戶忠誠(chéng)度和服務(wù)效率，進(jìn)一步降低成本和建立起新的快速反應(yīng)機(jī)制。

　　那么從這一點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)一直在討論的所謂“沖突”很多時(shí)候在于總部不會(huì)“偷懶”，而且在運(yùn)營(yíng)思維上被非傳統(tǒng)行業(yè)的B2C運(yùn)營(yíng)人員所束縛，而不是讓加盟店和直營(yíng)店直接參與到B2C平臺(tái)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中來(lái)，這種互聯(lián)網(wǎng)人士的慣性運(yùn)營(yíng)思路導(dǎo)致了“人為沖突”，身在其中而不自知。

　　所以在我個(gè)人看來(lái)，解決沖突最好的方法之一，就是讓受到?jīng)_突的各方都參與到產(chǎn)生沖突的B2C平臺(tái)中來(lái)。這個(gè)實(shí)際上是可以通過簡(jiǎn)單的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，也就是中央集權(quán)的“單店”供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是每個(gè)地區(qū)或城市的店鋪根據(jù)自己的差異化自行選擇商品、拍照、在標(biāo)準(zhǔn)商品參數(shù)上加入自己的特色描述、B2C平臺(tái)也體現(xiàn)線下店的客服和聯(lián)系方式，總部要做的是進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)每個(gè)店有序的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)和差異化運(yùn)營(yíng)，解決店與店之間在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的沖突。

　　畢竟所有線下店本身會(huì)根據(jù)商圈的人群特點(diǎn)進(jìn)行差異化運(yùn)營(yíng)，當(dāng)然，這些差異化是有著標(biāo)準(zhǔn)化店鋪裝修、商品結(jié)構(gòu)、客服、配送體系為基礎(chǔ)，他們的差異化很多是商品結(jié)構(gòu)和促銷方式不同，還有部分商品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)略有不同，客服則在標(biāo)準(zhǔn)之下形成差異，每個(gè)店的店長(zhǎng)在里面也起著較大的作用。

　　所以沃爾瑪在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)過程中只要有好的運(yùn)營(yíng)技巧培訓(xùn)，會(huì)很快適應(yīng)這種渠道特點(diǎn)和銷售模式，并為這種高效的銷售模式帶動(dòng)線下單店的銷售增長(zhǎng)而積極配合。

　　甚至總部在推廣B2C平臺(tái)時(shí)，還可以像投入傳統(tǒng)媒體宣傳費(fèi)用與各店平攤推廣費(fèi)用，新品牌甚至可以把這樣的B2C當(dāng)做對(duì)線下店的銷售支持方式之一來(lái)宣傳。

　　總部更多的時(shí)候還是繼續(xù)以“支持和平臺(tái)角色”來(lái)運(yùn)營(yíng)B2C電子商務(wù)項(xiàng)目，這樣沖突自然慢慢演變?yōu)楣采泊娴男滦颓狸P(guān)系，增進(jìn)和線下渠道的關(guān)系，提高加盟店、經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)直營(yíng)店的積極性和熱情。

　　如果按照現(xiàn)有的一些傳統(tǒng)品牌商家進(jìn)軍電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售來(lái)看，受到最大影響和有著很大反應(yīng)的卻是這些店長(zhǎng)們，因?yàn)樵跊]有經(jīng)驗(yàn)和人才積累的時(shí)候，許多傳統(tǒng)品牌商家的B2C是在這種情況下形成和運(yùn)營(yíng)的。

　　首先在總部成立電子商務(wù)部，然后挖一些純B2C公司的人才來(lái)負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，包括商品的重新選擇、拍照、網(wǎng)站建設(shè)、商品上架、物流配送等，當(dāng)然這些工作和現(xiàn)有的線下店并不存在過多關(guān)系，甚至許多線下店并不知道自己在銷售的品牌在網(wǎng)上創(chuàng)建的網(wǎng)店;或者他們自己也在沒有獲得總部批準(zhǔn)的情況下，自行建網(wǎng)店銷售或給其它網(wǎng)店供貨。

　　在這樣相對(duì)分離的兩個(gè)體系里，這種沖突當(dāng)然無(wú)法避免。實(shí)際上這樣的做法也有點(diǎn)背離傳統(tǒng)商務(wù)的做法，在我參加過的經(jīng)銷商大會(huì)里，總部與經(jīng)銷商或直營(yíng)店、加盟店長(zhǎng)們總是表現(xiàn)出共進(jìn)退、同生死的一致性。可到了電子商務(wù)領(lǐng)域，這樣的“共進(jìn)退、同生死”似乎沒了影，反而在運(yùn)營(yíng)層面不知覺地形成一種對(duì)立關(guān)系，這種現(xiàn)象本就需要引起傳統(tǒng)品牌的深刻反思：是不是思路偏離了正確的商務(wù)方向，被“電子”忽悠了。

　　我認(rèn)為，傳統(tǒng)品牌做B2C，絕不是革現(xiàn)有渠道的命!這和新興的B2C網(wǎng)站不同，他們說(shuō)好聽叫做“沒有傳統(tǒng)線下店的包袱”，說(shuō)不好聽的就是“沒有線下店的資源和家底”，那么在這種前提下，他們必須作為“革命家”的姿態(tài)出現(xiàn)，為自己爭(zhēng)取利益和發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　如果傳統(tǒng)品牌商家也被這種思路所左右，那么最后的結(jié)果很有可能是“革了自己的命”。

　　搞清楚了沖突出現(xiàn)的背景和產(chǎn)生這種背景的原因，那么解決之道又回歸到前面所說(shuō)的“解決沖突最好的方法之一，就是讓受到?jīng)_突的各方都參與到產(chǎn)生沖突的平臺(tái)(B2C)中來(lái)”。