中國服裝行業(yè)時尚法則引爆產(chǎn)業(yè)“戰(zhàn)爭”

　　真正的戰(zhàn)爭開始了

　　這次戰(zhàn)爭的核心武器是什么?

　　“元旦假期前夕，公司還在照常運作。”東莞原野公司宋小姐說。

　　然而，等她出差回來，卻發(fā)現(xiàn)公司已人去樓空。

　　2012年1月2日，這個手握廣東名牌“異鄉(xiāng)人”的公司倒閉了。

　　對宋小姐來說，在這里工作，一直是她的“驕傲”。如今公司倒閉后，她只能重新找工作了。

　　這似乎是2011年，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個注腳。一年來，“東莞現(xiàn)倒閉潮”、“溫州企業(yè)倒閉潮”等消息不斷見諸報端。

　　“去年原材料、人工成本上漲，導致企業(yè)支出增加30%左右，這對企業(yè)壓力太大了。”廣州卡佛連有限公司執(zhí)行董事李聲治談起這波倒閉潮時如此說。

　　而“銀行收緊銀根，則對服裝企業(yè)發(fā)展帶來了致命的影響。”有學者說。

　　顯然，對很多企業(yè)來說，銀行貸款突然收緊，成為壓倒很多企業(yè)的最后一根稻草。

　　的確，過去的一年，很多企業(yè)走到了發(fā)展的十字路口。

　　“危在旦夕，”溫州中小企業(yè)協(xié)會會長周德文說，“2011年是金融危機以來最難熬的一年。”

　　其實，早在去年十月份中國服裝大會上，中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬就斷言：2011年，可能比2008年金融危機時還困難。

　　這主要反映在中小出口企業(yè)。

　　“受歐美經(jīng)濟不明朗因素影響，導致歐美區(qū)域內(nèi)服裝需求增速下降，這也是中國服裝出口增速放緩的主要原因。”中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副會長夏令敏說。

　　而在中國成本壓力之下，很多訂單也開始了轉(zhuǎn)移。

　　“我們正受到中國制造業(yè)工資急速上漲的影響。”美國品牌COACH董事長兼CEO Lew Frankfort說：“五年內(nèi)，中國產(chǎn)能將削減到40-50%，并將新訂單轉(zhuǎn)移到印度、越南和菲律賓等國家。”

　　這些國際品牌訂單轉(zhuǎn)移的同時，卻加速了中國市場開拓的廣度和速度。

　　就連那些奢侈品牌也在突破中國一、二線城市布局之后，大步進駐三線城市，中國市場成了他們的跑馬場。

　　比如，LV已在中國22個城市開了27家專賣店，其中包括了長沙、廈門、無錫、溫州等二、三線城市，大有把中國市場一網(wǎng)打盡之勢。

　　而“奢侈品牌吸引人氣后，很多開始‘往下走’。”奢侈品咨詢顧問陳紅冰說，他們不滿足于高端市場，開始流行新奢侈主義，搶奪中高檔市場，從而延伸新的市場。

　　比如，夏奈兒等奢侈品牌子設(shè)計師被H&M邀請，為H&M做設(shè)計，這些產(chǎn)品一上架就被一搶而空。

　　H&M商店甚至動用了警察維持秩序，成了所在城市的一個景觀。

　　“高檔服裝市場，我們肯定擠不進去，”杉杉老總鄭永剛說，“但中檔市場銷量是最大的，我們必須占領(lǐng)這個市場。”

　　其實，國際中檔品牌們也早在中國全面布局。

　　比如，來自西班牙的時尚品牌Zara，自從2006年在南京西路和淮海路上各開一家分店后，開店速度驟然快起來，其身影不斷出現(xiàn)在中國大中城市，至今已有近80家。

　　實際上，隨著中國服裝企業(yè)與國外品牌在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷領(lǐng)域的合作，目前已有數(shù)以千計的國際服裝品牌以屬地生產(chǎn)形式進入中國市場。

　　而耐克，更是開始了對中國三線甚至四線城市的開拓。

　　2011年2月22日，耐克最大的物流中心在江蘇太倉亞太區(qū)投入使用。

　　據(jù)介紹，該物流中心建筑面積20萬平方米，負責中國大陸包括服裝、鞋類等在內(nèi)的物流運營。

　　分析人士認為，這是耐克為布局中國二三四線城市做準備。

　　市場格局開始被打破。

　　眾所周知,較早進入中國的耐克們，一直在一線城市有著絕對優(yōu)勢，而國內(nèi)品牌則把二、三線城市作為自己的主場。

　　但眼下，耐克們在一線城市穩(wěn)固后，進軍二三線甚至四線城市，這無疑將對中國品牌帶來很大挑戰(zhàn)。

　　更重要的是，耐克們也逐步推出更便宜的產(chǎn)品。他們逐步放棄剛進入中國時的中高端形象，開始走平民路線，角逐中端市場。

　　兵臨城下。

　　中國服裝品牌不得不與國際品牌短兵相接。

　　“國外品牌對我們的沖擊很大，再加上國內(nèi)消費者對品牌理解有待成熟，他們總是認為洋品牌比國內(nèi)品牌要時尚。”莊吉總裁吳邦東說，中國品牌的發(fā)展壓力很大。

　　正是如此，中國很多品牌不得不借助“洋身份”去提升自己。

　　而在這種格局中，“報喜鳥猶如一塊三明治中間一層，下有國內(nèi)千軍萬馬的同行，上有國際大牌的高居云端，在上下夾擊中生存。”報喜鳥董事長吳志澤曾這樣說。

　　但是“中端市場一旦失守，中國服裝品牌的問題就大了。”鄭永剛說。

　　真正的戰(zhàn)爭開始了。

　　那這次戰(zhàn)爭的核心武器是什么?

　　我們可以從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際大背景說起。

　　20世紀30年代，世界服裝業(yè)發(fā)生了第一輪遷移，美國、意大利等國家形成了新的世界時尚中心。

　　20世紀60年代，服裝制造業(yè)又開始向亞洲新興工業(yè)國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，如日本、韓國、中國香港、臺灣等地區(qū)。

　　第三輪遷移則從20世紀80年代開始，逐步向中國內(nèi)地、印度、巴基斯坦和東南亞等國家轉(zhuǎn)移。

　　但在這次轉(zhuǎn)移中，時尚寡頭把價值最低端部分轉(zhuǎn)移向經(jīng)濟欠發(fā)達國家，而把附加價值高的環(huán)節(jié)掌握在自己手中。

　　也在這個過程中，中國服裝形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)與加工體系，并開始由勞動力成本優(yōu)勢向功能優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、性價比優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。

　　“根本的還是‘中國制造’變成‘中國創(chuàng)造’，”中國服裝協(xié)會會長杜鈺洲說，這是中國從低端向到高端攀升的路線圖。

　　問題是，中國能形成自己的時尚法則嗎?中國的時尚法則是什么，在哪里?

　　這需要首先從市場談起。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之一：市場謀劃力

　　如何定義中國時尚消費者并不那么簡單

　　2008的全球金融危機，可謂所有品牌無一幸免。

　　從2007年10月美國次貸危機爆發(fā)，到2008年10月雷曼兄弟倒閉，LV股價從89歐元掉到了45歐元。

　　然而，愛馬仕卻逆勢而上。從2007年1月下旬60歐元一路上揚，到10月1日迎來了其股價最高位118.8歐元。

　　其實，就在風暴發(fā)生前夕，LV總裁阿諾特曾這樣說，雖然LV全球增長只有百分之十幾，但新興市場和美國市場卻大幅增長。這表明，LV重點已放在美國與新興市場，并不在意歐洲市場的負增長。

　　而幾乎同時，愛馬仕總裁托馬斯卻對外表示，盡管愛馬仕在亞洲業(yè)績每年都翻番，但他們重點仍放在法國。

　　由此可見，愛馬仕因為不追求擴張速度，謹守傳統(tǒng)市場，使它遠離了一次泡沫與風險。

　　這是一份堅守，更是品牌價值觀的體現(xiàn)。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之二：科技支撐力

　　科技生產(chǎn)力時代來臨了

　　每年時裝發(fā)布季前夕，夏奈兒都會去離巴黎不遠的一個鄉(xiāng)村，找一位老太太，讓她幫著制作高級織帶。

　　這個傳統(tǒng)始于幾十年前，可可·夏奈爾見到她的手藝后，就指定由她來制作織帶。老太太先把夏奈兒送來的面料拆散，分別抽出經(jīng)緯線，再重新組合，然后用自己發(fā)明的木頭織機，做出獨特的織帶。

　　其實，老太太從沒見過夏奈爾服裝款式，夏奈兒的設(shè)計師們也不知她如何作織帶，但正是這些工匠們，構(gòu)成了夏奈兒的基石，也構(gòu)成了法國奢華工業(yè)的基石。

　　當然，法國奢華工業(yè)還特別注重材料的選用。

　　比如，愛馬仕一個包的皮料必須來自同一只動物身上，而且不能有任何瑕疵。小牛皮尚且不易，鱷魚皮就更難了。但愛馬仕從沒有為多留住一個客人，而降低標準。其結(jié)果，買一個愛馬仕Birkin包，得排隊，甚至要等好幾年。

　　這是法國奢侈品牌的精神價值所在。

　　而在中國，技術(shù)的力量也在見證歷史。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之三：設(shè)計魔法力

　　時尚的本質(zhì)在于顛覆

　　“我們要做的事情,就是給予消費者驚喜。”例外董事長毛繼鴻說。

　　其實，例外在巴黎時裝周的發(fā)布，被國際時裝界稱之為藝術(shù)。

　　的確，時尚的本質(zhì)在于顛覆。

　　比如，世界著名設(shè)計師保羅·波烈設(shè)計出扎腳管寬松女長褲，徹底結(jié)束了女性不能穿褲子的歷史。

　　再比如，夏奈爾一條小黑裙無疑更有品位，中性服裝風格也由她開始流行。

　　時裝設(shè)計史，就是一部創(chuàng)造史。對于中國很多品牌來說，就是缺少一件夏奈爾的“小黑裙”，即使不是引起服裝變革的時代杰作，也應(yīng)該有自己的標準款。

　　當然，這首先需要風格。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之四：營銷引爆力

　　時尚是一間制造欲望的工廠

　　“完全是被潮流趕上，而非主動追趕潮流。”暇步士相關(guān)負責人曾這樣說。

　　其實，暇步士曾經(jīng)一直默默無聞，甚至考慮停止生產(chǎn)后來一舉成名的休閑鞋。

　　但奇跡突然發(fā)生了。

　　曼哈頓東村和蘇活區(qū)幾個年輕人，開始穿上了暇步士鞋，這年輕人有著很好的交際，隨后他們朋友也受到影響，也紛紛穿上了暇步士。

　　于是，曼哈頓已出現(xiàn)了暇步士專賣店。人們涌向那里，并搶購一空。

　　隨后，很多設(shè)計時裝展中采用暇步士鞋。

　　緊接著，暇步士鞋銷售連年增長，并成為世界消費者所喜歡的品牌。

　　而另一品牌，云中漫步卻沒有暇步士那樣幸運，無法一下子找到相應(yīng)內(nèi)行或者聯(lián)絡(luò)人，來幫助自己傳播并使得流行起來。

　　于是，他們試圖讓自己在其中扮演中繼轉(zhuǎn)換的角色，從而達到流行的目的。

　　由此，他們設(shè)計了前衛(wèi)的廣告。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之五：商業(yè)吸引力

　　店鋪是品牌的臉面

　　其實，例外自初創(chuàng)時期便成立了買手部。

　　買手對外直接面對加盟商和終端店，對內(nèi)負責各部門的工作運營。買手有權(quán)決定生產(chǎn)數(shù)量多少，并對服裝款式提意見。

　　其實，參與設(shè)計，把握流行，是買手的重要環(huán)節(jié)。

　　比如ZARA，幾百個買手穿梭于時裝秀場或商場，仔細收集新的流行元素，然后和設(shè)計部門討論與共享，設(shè)計部門進行新的設(shè)計后，安排采購與生產(chǎn)。

　　在這里，買手要擔當產(chǎn)品開發(fā)的主要信息供給，還要獨立完成產(chǎn)品款式的開發(fā)。而設(shè)計師則要對買手提供的信息進行款式加工修改，進行產(chǎn)品開發(fā)。

　　最后，在終端，買手們帶著一臺手持式PDA在店里巡視。當發(fā)現(xiàn)門店某種產(chǎn)品庫存不足時，他們就通過PDA，向總部實現(xiàn)補單。

　　中國服裝行業(yè)時尚法則之六：人才凝聚力

　　重要的是如何培養(yǎng)人

　　然而，對于人才，就是那些國際品牌，有時也讓人汗顏。

　　2011年9月，5名深圳GUCCI旗艦店離職員工，在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)了一封《集體辭職的古馳員工致古馳最高管理層的一封公開信》。

　　信中表示，喝水要向上級申請，上洗手間也需得到許可;每晚下班后，仍要留下來加班點數(shù)，清點貨品到凌晨兩三點鐘;如店里有東西被盜，全體員工都需要連帶賠償……

　　而迅銷為了聘請店長候補人，給出了高達5400-6000元的工資標準。

　　但是，面試時，卻被告知“前提是要符合公司要求，否則扣錢。”很多應(yīng)聘者說，“雖然每天工作時間8小時，但你要提前一兩個小時過來盤貨，下班也要加班。”

　　實際上，他們2010年招進的儲備干部大多都已離職了。