經營理念的同質化導致企業陷入營銷困境

　　理論因其帶有前瞻性，也就難免有時會“危言聳聽”，可能企業自身并未覺得面臨困境，筆者也不認為中國企業已經進入百劫難復之地，產業的變幻、企業的沉浮是自然現象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見智，但從可能的后果或未來的趨勢看，中國企業面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹慎并嚴肅地思考，不再是簡單地就問題而論問題、就問題而解決問題，而是盡力剖析其產生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。

　　任何事物的發展都脫離不了歷史環境。中國企業的營銷行為及其導致的營銷困境，在很大程度上屬于被動和無奈，先是受環境或對手牽累，后受制于自己的發展歷史，受制于歷史行為帶來的后果，受制于已經形成的結構性障礙，以致到今天很難簡單地轉向正確方向。我們的發展歷史很短，并不能要求所有的企業都能像華為，能夠有足夠的智慧和經驗適時在“長期價值”和“短期誘惑”之間做出恰當選擇。我們可以批評中國企業的機會主義，痛述機會導向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉身，但反過來，很多企業也正因為抓住機會才有了今天的市場地位和品牌影響力。

　　因此，探討微觀面的原因及解決辦法更有實際價值：企業陷入困境的自身原因是什么?企業如何通過營銷創新和功能建設來培育系統的組織能力，進而依靠組織能力而非機會、或者點子獲得長期的健康發展?原因總會是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國營銷的十一宗錯》把中國企業的營銷問題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個歷史階段而言，各種錯誤并非同等重要、也不需要(我們也無能力)同時解決;找到根本原因，并著眼長遠立足現實、牽住牛鼻子、在發展中解決問題是最優選擇。

　　一、經營理念的同質化是企業陷入營銷困境的根源

　　國內企業困境的表征大體遵循同一脈絡：最早表現為利潤率的下降，然后是收入增長或者維持變得困難，最后發生現金流障礙，問題趨向嚴重化。因為行業競爭結構的僵局，很多企業從“利潤率下降”到“現金流緊張”的延遲時間越來越短，而且很多是全行業的國內企業同時面臨問題，例如手機業和彩電業的國內陣營。

　　困境始于產品的同質化。營銷是滿足需求，產品的同質化意味著企業對消費者需求的無差異認知。的確，在早期很長一段時間內，市場的主要矛盾是“量”上的供不應求，消費者對“質”上的多樣化需求可以被忽略，誰能夠更迅速地擴大生產規模、降低生產成本，誰就會成為競爭的優勝者。因此，生產同質化產品并非一開始就是錯誤，但市場不會一成不變，隨著消費需求逐漸分化，消費者開始要求差異化的產品，優秀企業的共性是他們始終如一地關注消費者需求，并盡力滿足甚至主動創造。

　　單是產品同質化，并不一定引發如此災難。相互競爭的優秀企業也有產品同質化的，比如我們很難區分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會找到廣義上的差異，比如品牌個性。很多企業缺少個性意識，嚴重的策略同質化：廣告、終端、價格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰”：比拼誰更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價速度的企業成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現金流依賴型”的企業，導致全行業的經營惡化?？膳碌氖?，很多行業中恰恰是領先企業首先發動低級策略的競爭，他們缺乏“領袖的責任感”，使得中國企業的營銷困局變得更為普遍、更為嚴重。

　　但沒有任何事實證明，產品同質化必然導致策略同質化，經營理念的同質化才是罪魁禍首。很多國內企業始終是機會導向的，沒有在成長的過程中逐步完成從“基于機會獲取競爭優勢”到“基于能力獲取競爭優勢”的過渡。大企業是基于能力的，都會藉托一個機會來營造自身的能力，最終依靠整體組織力量應對環境變化帶來的不確定性，得以基業常青;在這些企業的經營哲學中，“做強”和“做大”是內在統一的，而我們更多是在討論“先做強”還是“先做大”，而不是“如何以做強的方式做大”。我們看到很多企業在主業剛剛顯示出相對優勢，就轉而追逐其他的產業機會，等到主業競爭條件稍稍變化就無以應對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚棄、在經營理念上自我揚棄，反倒在細節上尋找原因，諸如營銷隊伍執行不力等等;鮮見類似方太者，能夠抵御外在誘惑、專注于建立廚房電器專家。

　　二、建立基于組織能力競爭的經營理念

　　如同福特之于T型車，任何企業的成長都是從產品經營開始的。只是優秀企業能夠比競爭對手更早跨越從“產品經營”到“品牌經營”的鴻溝。這種跨越是本質上的飛躍，因為產品經營還只是策略競爭，品牌經營就是組織能力競爭了;這種跨越是如此艱難，以致中國營銷的25年發展，鮮有完成此大計者。華為、海爾一類也就更值得我們尊敬并且期待。

　　以史為鑒，我們需要探詢一下中國營銷發展歷程中優秀企業的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個階段：需求強勁增長階段(前10年)和結構性供求失衡階段(近5年)。在需求強勁增長階段，典型的市場特征有三個：

　　第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個市場都處在持續的高速增長中，只要捕捉到市場契機、甚至跟進不太遲，都會獲得快速增長。有人說，當時企業選擇產品出奇的簡單：帶著照相機去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產準沒錯。明星企業從此風起云涌，春蘭空調、格蘭仕微波爐、太陽神口服液、步步高復讀機、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發水……“拿來主義”就是在新經濟時代仍然指引我們創造著商業神話：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國外產品改造成中國版本。

　　第二，消費意識剛剛被啟蒙，消費者對品牌的認知懵懵懂懂，大多樸素地認為“品牌=廣告、大品牌=中央一臺廣告”。一些企業的成長如同神話，簡單手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經引起普遍的瘋狂。

　　第三，商業發展始終慢于工業發展，這可能是中國營銷在那10年發展中最典型的特征了。當大多數企業都在拼命找產品、抓機會、砸廣告、上規模的時候，一批有深刻洞察力的企業認識到“大規模生產是以大規模分銷為前提的”，而商業的不成熟嚴重制約企業的分銷效率，于是他們率先打破商業束縛、重構流通渠道;TCL大戰長虹，一夜間把深度分銷的概念植入營銷界。遺憾的是，很多人認為TCL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規范渠道管理”，從而使長虹渠道流通不暢;而忽視了“速度沖擊規模”戰略的另一方面是研產銷的協同。

　　TCL從提高價值鏈協同效率著手，提高新產品的開發投放速度(當年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷的效力才發揮到極致。TCL是國內最早關注營銷組織功能建設的企業之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進研產銷協調、建設信息系統等。但營銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎上不斷發展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網絡封閉運作”等概念被陸續提出，相繼引領著營銷策略的潮流，以致經典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當越來越多的企業只靠深度分銷就迅速成長，人們對它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。

　　從那10年的市場特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環境原因，很多企業卻渾然不覺。遺憾的是，市場在變化。經過10年的“繁榮”，市場在近5年已經悄悄進入“結構性供求失衡階段”，三個新的變化逐漸顯現：

　　第一，商業高速發展。在一二級市場，新型大買場、連鎖超市、家電家具等專業連鎖賣場大量出現;在三四級市場，分散的個體經銷商開始發展為網絡經銷商。這使得分銷模式─包括物流模式、資金流模式等，發生重大改變，對企業的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再比較誰有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場，而是比較誰更有能力規范產業鏈上的信息流、物流和資金流的系統管理。盡管深度分銷已經不是最關鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學會了粗放式的，遠未到精細化的程度。

　　第二，消費意識趨于理性，品牌消費成為主導。但國內企業不僅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建設理念也還停留在“策劃+廣告”階段。如海爾、聯想、中國移動、娃哈哈、張裕等持續關注品牌建設者實為少數。大多數企業，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機管理培訓、在超級女聲之后熱衷學習事件營銷，遠未上升到系統構建品牌經營能力的認識。

　　第三，隨著價值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進步更加速了分化的進程和復雜性。這種變化顯然超越了企業的想象，很多企業來不及跟上腳步，“大而不強” 幾乎帶來致命的打擊。市場的結構性供不應求矛盾變得突出，國內企業陷入痛苦的掙扎，而國外企業表現出更大的優勢。本土也有一批企業依靠營銷創新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、她他飲料、奇正臧藥、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業不僅數量少，質量也不算太高，至少還未達到陷入困境的前輩們的高度。他們仍然只是依靠一個策略捕捉到一次機會，不能說他們已經從“基于機會”走到“基于能力”、從“產品經營”走到“品牌經營”。

　　三、構建系統的組織能力是突破營銷困境的根本

　　我們曾經有很多依賴一次機會、一個單一策略獲得成功的典型：愛多、三株、旭日升……我們只能認為那多少帶著一定偶然性，否則難以解釋這些企業留在顛峰的時間如此短暫。但畢竟他們還是成功過，今天的市場環境充滿更多的不確定性，試圖依靠單一策略，想重復那些“瞬間英雄”、或者保持已有的市場地位和品牌地位，都變得更加困難。新的英雄成長的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業仍然占據著豆奶行業80%以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是復讀機市場的絕對老大，但復讀機被數碼學習機取代了。這樣的事例并非偶然。

　　想起那個笑話：一個人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼的掛在上面，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩，卻渾然不覺墻的根基已經動搖，某個清晨醒來，聽到墻轟然倒塌。反觀IBM，歷經IT產業的風云變化，面對微軟、戴爾這等新經濟的猛士，依舊卓然而立，兩相對照、高下自分。本土企業也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場歷經碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個品類各領風騷的跌宕起伏，面臨兩樂、康師傅、統一這等強勁對手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。

　　臨淵羨魚，不如退而結網。能力是創新的基礎，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產生持續創新、形成有效的“策略流”，才能在環境的劇烈變化中保持持續的競爭優勢。我們有過很多的企業曾經相繼締造難以想象的輝煌，可憐長勝將軍無覓處。盡管我們有能力在某個階段占領策略上的制高點，但難以形成“策略流”建立持續優勢，做不到一波接一波的策略，推動企業一步接一步的走向穩健。這表明，企業的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創意，而缺少組織的系統功能來支撐。本土企業應當痛定思痛，穿越戰術叢林，從機會主義，轉到構建系統的組織能力上，包括市場研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、銷售管理能力、物流管理能力、研產銷銜接能力、上游供應商的整合能力、大組織的管控能力等。

　　組織能力建設以經營模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經營模式，也就確定了企業必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對競爭優勢。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經營模式建立起60億歐元年銷售額的品牌，它的組織能力與其經營模式相匹配：3天完成對巴黎和米蘭時裝發布會上最新款式的模仿設計，10天完成生產并發送全球650家專賣店。華為，是值得我們尊敬的本土企業，為實現從市場驅動到技術驅動的經營模式的轉變，埋頭用三年時間向IBM學習研發管理能力和研產銷協調能力，使其產品開發、投放周期大為縮短。

　　然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設畢竟是個中長期戰略任務，企業必須從現實出發，從應對現實問題起步，謀求長期的系統能力建設。也就是我們通常所說的，我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動的機會，在生產中求發展、在發展中求生存是現實選擇，這就要求企業走的每一步都需要“現實見利見效、并有長遠意義”。因此，如何在短期內實現策略突圍，以緩解現實的經營壓力，進而為長期的組織能力建設贏得時間和空間，是本土企業突破營銷困局的著手點。

　　現實的市場環境給本土企業提供了策略突圍的機會。如前文所述，多樣化需求時代的來臨，新的細分市場、新的營銷機會隨時都在產生或被創造，諸如五谷道場引領的非油炸方便面對油炸方便面的挑戰。關鍵是企業要回過頭來把更多關注放到消費者身上，誠如德魯克所說：營銷的目的在于深刻認識和了解顧客，使產品和服務完全適合顧客的需求。