服裝企業渠道管理的執行定位

　　目前企業的營銷體系多是采用營與銷分離的組織架構，市場部與銷售部分割管理，由銷售老總或銷售副總統籌管理。市場部與銷售部種種摩擦問題接踵不斷，造成服裝企業的渠道管理、執行問題也不絕于耳。導致大家時?？吹绞袌霾恐贫ǖ姆b企業的渠道運作、管理方案，銷售部要么是不能執行，要么是不愿執行或執行難以到位。究其原因?不是市場部的操作、管理方案與市場現實問題出入過大，就是銷售部單方面意愿，渴望市場部體貼服裝企業的渠道管理的難處。銷售人員?主要工作就是和服裝企業的渠道成員打交道，做好了服裝企業的渠道工作等于做好了銷售工作。一旦市場部根據條條框框或者拖拖拉拉解決服裝企業的渠道管理問題時，特容易增加下面服裝企業的渠道工作的開展。其實，服裝企業的渠道是產品、品牌成長的助壯素，服裝企業的渠道強勢則品牌強勢，產品強勢。所以怎么對服裝企業的渠道的管理的執行定位也是服裝企業的渠道工作中的另一拐點。

　　不說現在是什么“服裝企業的渠道為王"“終端為王"的時代，但的確是誰擁有了服裝企業的渠道的發言權誰就擁有了市場的占有權。許多企業擁有著策劃部、市場部、連鎖部、稽查部等，惟獨缺少設立個服裝企業的渠道管理部呢?來對服裝企業的渠道發展方向、對服裝企業的渠道管理工作實施定位，根據服裝企業的渠道運作中的實際問題出臺靈活的解決方案呢?雖然服裝企業的渠道管理是作為銷售人員的一項基本管理職責和技能，但企業若擁有著專門的服裝企業的渠道管理部，那銷售人員的工作可能將會如虎添翼，對服裝企業的渠道的運作、管理的定位也將會得心應手，以短、平、快的方式解決服裝企業的渠道中出現的疑難雜癥，避免出現解決方案出來了，我的花兒卻已謝了。所以服裝企業的渠道管理的拐點就是服裝企業的渠道管理的執行定位。

　　服裝企業的渠道管理的執行定位，如果沒有專門的服裝企業的渠道管理部，絕對不可以是銷售部門孤立運作，其他部門也要懂得銷售工作的實際性、融合性、變通性，例如服裝企業的渠道的規劃，經銷商的安排(其中經銷商包括連鎖客戶、零售賣場、批發服裝企業的渠道那塊等)，資源的投放，政策的實施，活動的策劃、重點市場的經營等，必須因地制宜，不可一成不變，死死抱著佛腳不放。記得某大型企業由于連鎖客戶難以對付，成立了連鎖客戶部。這個部門的工作人員一心只為連鎖這塊服務，銷售是突飛猛進，誰知年終盤點企業整體銷售居然下滑。為什么呢?因為總部下放到分公司的資源總是有限的，許多資源多被連鎖客戶分擔，其他經銷商只能靠銷售人員低三下四的，苦苦爭取下搶得一點資源?？蛻暨B鎖部一份份的文件下到分公司，市場人員多數只會執行總部過來的文件指示，誰會為市場、為服裝企業的渠道的實際情況考慮下呢?誰愿意把自己的考核分數降等呢?

　　服裝企業的渠道的建設與經營是個永遠無法取代的營銷話題。沒有強勢服裝企業的渠道的企業設法突破服裝企業的渠道局限，定位好服裝企業的渠道選擇方向，破立而出;擁有強勢服裝企業的渠道的企業定位好服裝企業的渠道管理的執行方向，發揮服裝企業的渠道優越性，走向完美。