優(yōu)衣庫品牌定位營銷學

　　優(yōu)衣庫壟斷了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，庫存風險要完全由公司自己來承擔，所以優(yōu)衣庫經(jīng)營的多為基本款式休閑服。休閑服和時裝性強的商品相比，在營業(yè)額的變化上較小，使得生產(chǎn)安排和庫存量趨于均衡，以此減少風險。

　　2012年4月28日，優(yōu)衣庫將在中國有11家門店同時開業(yè)。其母公司Fast Retailing的網(wǎng)站顯示該公司在中國開第一家店是2002年。截止至今年4月30日，國內(nèi)有127家店面。金融風暴中逆勢崛起的優(yōu)衣庫一度被認為是日本最具活力的公司，創(chuàng)始人柳井正也曾問鼎日本首富的位置。這家日本公司身上有很多值得中國企業(yè)借鑒與學習的東西。

　　定位平價休閑服裝

　　1985年，柳井正把優(yōu)衣庫定位于平價休閑的服裝市場。他的理由是“企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場”。當年日本經(jīng)濟增長率接近4%，并實現(xiàn)持續(xù)四年增長.此時一些日本服裝企業(yè)考慮到國民消費能力增加，選擇了品牌高端化。但隨之而來的是1985年9月22日，“廣場協(xié)議”的簽訂。之后不到三年，日元對美元升職一倍，經(jīng)濟泡沫破滅后從日本進入20年的大蕭條。持續(xù)經(jīng)濟縮水，讓日本人形成了精打細算的消費意識，定位于普通消費者的優(yōu)衣庫頗受歡迎。

　　“國民服裝、平價服裝”的定位更是在2008年的經(jīng)濟危機中促成了該企業(yè)的發(fā)展，當年全球首富比爾蓋茨的資產(chǎn)縮水了180億美元，日本任天堂董事長山內(nèi)溥身家縮水至45億美元，而優(yōu)衣庫則逆勢上漲了63%，新開門店遍地開花。柳井正則成為2009年日本首富。

　　筆者近期在北京調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答“優(yōu)衣庫品牌第一印象”的問題時，“休閑、平價、舒適”分別占到32%、37%和15%，可見走出日本的優(yōu)衣庫盡量保持著自己的風格。

　　相比之下，李寧提出新口號想贏得新生代消費者的努力，反而模糊了品牌在大眾心目中的定位，失去了很多忠實客戶，從而導致了大量的庫存積壓。

　　定位混搭奢侈品

　　“混搭”是把不同風格、不同材質的東西，按照個人的品味拼湊在一起，打造出完全個性化的風格。

　　進軍海外的優(yōu)衣庫把店開在當?shù)胤比A商業(yè)核心區(qū)，1999年，巴黎分店開業(yè)位置在最繁華的商業(yè)街，店面2150平方米;2006年，紐約分店開業(yè)，地點在百老匯的對面，面積3300平方米。在倫敦，三層樓的超級旗艦店開在牛津街。

　　通過這種方法，把自己定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”是很有創(chuàng)意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應該在一流品牌云集的地方開店，這樣才能體現(xiàn)出自己的特性。顧客買完了頂級的服裝，出門就該來我這個‘配件店’了。”

　　為實現(xiàn)跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一個“價簽”之外，產(chǎn)品上找不到UNIQLO的LOGO。

　　店址都與頂級奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大價位差，方便的購物地點，都讓優(yōu)衣庫為自己的海外擴張加少分。

　　SPA模式成為助力

　　最近國內(nèi)有報道稱“日本人嫌棄優(yōu)衣庫不時尚”，其實不時尚或者不那么時尚，樣式簡單也正是UNIQLO的成功要素之一，這與它的SPA商業(yè)模式很有關系。

　　傳統(tǒng)的服裝零售，從紡織工廠紡線，到織成布料，縫制成成衣，最后通過批發(fā)商流通到零售店鋪，各個階段都有不同公司介入。每各階段由不同企業(yè)承擔，起到了分散風險的作用，但傳統(tǒng)方式的弊端是——無法進行全過程統(tǒng)一的調(diào)整和控制。由于無法進行實時信息交換導致了兩種現(xiàn)象同時存在，即某款產(chǎn)品生產(chǎn)量遠大于銷量，而另一款產(chǎn)品卻因為產(chǎn)能不足而錯失了商業(yè)機會。

　　SAP(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式， 即自有品牌服裝專業(yè)零售，從產(chǎn)品設計和生產(chǎn)到最后的銷售環(huán)節(jié)全部由自己掌控。此模式有以下幾個優(yōu)點：質優(yōu)價廉。由于不存在中間環(huán)節(jié)，可以“用更低價格提供同樣品質的產(chǎn)品和服務”;掌握渠道控制權。管理進貨渠道可對產(chǎn)品質量進行有效控制，直接管理渠道分銷則能憑借很強的購買力降低成本價格;實時掌握信息。由于所有零售店鋪都由公司直接參與管理，可以及時獲取店鋪銷售信息，調(diào)整產(chǎn)品結構及改善服務質量，避免了傳統(tǒng)方式中對市場反映過慢的缺點。

　　客觀地說SAP模式在優(yōu)衣庫發(fā)展中起到了非常關鍵的作用。與此同時，此模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來——產(chǎn)品款式相對單調(diào)。

　　由于壟斷了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，庫存風險要完全由公司自己來承擔，所以優(yōu)衣庫經(jīng)營的多為基本款式休閑服。休閑報和時裝性強的商品相比，在營業(yè)額的變化上較小，使得生產(chǎn)安排和庫存量趨于均衡，以此減少風險。為實現(xiàn)低價、發(fā)揮規(guī)模效應，公司還構建了一種對少數(shù)產(chǎn)品進行大量生產(chǎn)的體系，如此庫存也更加容易管理。以上幾點直接導致了產(chǎn)品款式方面缺乏多樣比較單一的問題。

　　優(yōu)衣庫本身已意識到問題的存在并著手解決。除了很早就在服裝的色彩方面體現(xiàn)多樣性之外，優(yōu)衣庫也試圖通過與大牌設計師合作，尋找將自身簡約與國際大牌的時尚融合的平衡點。這方面H&M聯(lián)手Lavin、Jimmy Choo是個很成功的案例，

　　創(chuàng)新的人才觀

　　隨著品牌國際化，公司的管理也正向國際化邁進，而擁有合適人才是其中的關鍵。2011年，優(yōu)衣庫在全球招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來自日本以外的國家。

　　從柳井正自傳里透露的信息看，公司也是較早放棄“終身制雇傭，憑能力晉升”的日本企業(yè)之一。優(yōu)衣庫在用人方面體現(xiàn)出的幾個鮮明特點，很是值得學習。

　　首先，能力再強不能發(fā)揮出所學為公司付出，那么此人對公司的價值不大。柳井正曾提到他在剛剛從父親手中接管店面經(jīng)營時，幾位老員工很快離職。當時老員工不認同企業(yè)的管理理念導致大家利益不一致，所以即使是人才離開時公司也沒有挽留。

　　其次，找到員工的利益點把它與企業(yè)的需要相結合，如此真正把員工的積極性有效調(diào)動起來實現(xiàn)雙贏。只考慮其中一方結局多不理想。公司財務部田中雅子提到“曾面臨因公司成長快，新人缺急需要培訓。”的問題。當時，她想各種方法請同事來講課，雖然沒有提供課程費用，但是員工成為老師之后得到了心理滿足，來學習的同樣有技能上的進步，當中最大的贏家則是公司，如此多贏的結果大家都有收獲。之后，公司不斷收集具備各種特長員工的信息，比如：有會PPT的，有口語翻譯比較出色的。然后請他們出任公司“內(nèi)部講師”，給其他同事分享經(jīng)驗與知識。就是靠一次次找到員工與企業(yè)的利益結合點，慢慢形成了一個骨干團隊，為公司人員素質和技能的穩(wěn)定提高打下了很好的基礎。

　　第三點是“連帶DNA”，即“依靠團隊的力量工作”。公司要求員工具有很強的執(zhí)行力，但不是讓員工一個人想辦法解決問題，而是發(fā)動周圍的人予以協(xié)作和配合。“團隊共同思考，共同執(zhí)行”的想法深入人心。每個人都不會因為是其他部門的事情，就感覺與自己無關，而是跨越各個部門之間的鴻溝解決問題。