代理制的未來之路:以零售為基礎的“自營化”管理

　　每一次危機，總會帶來一些不安，但同時又為行業帶來一次新的革新!在全球經濟下滑的今天，鞋服業的代理加盟渠道模式再次被推到風口浪尖，“去代理商化”成為很多企業的選擇，緊隨而來的是一些動蕩。

　　經濟環境再次觸發“去代理”的躁動

　　世行下調中國今年GDP預期至8.2%，中國GDP增速快速下降，宏觀經濟的下滑終于在零售市場顯現，零售市場的價格戰、渠道庫存的積壓、業績增速下滑等等，甚至有某著名上市公司希望我們介入他們的短期業績提升項目，以“優化”報表。

　　另一方面，我們看到作為整個零售市場的重要環節——“代理商”被推上案板，成為刀俎之下的魚肉，大有“國進民退”之勢：

　　8月28日達芙妮中部地區數個城市加盟商齊聚上海，抗議達芙妮總部“過河拆橋”，以“全場99元”形式拉響“價格戰”強迫加盟商交出加盟權;

　　2011年，柒牌收回河南代理商，建立直營分公司，期間只收回70多家門店，隨即投入大量資源發展市場;

　　2012年，某著名體品品牌秘密商討是否要收掉代理商;

　　上海億經咨詢近期接觸的一些客戶也屢屢談及“自營”，似乎自營已經成為這些企業的戰略重點。難道企業只有這種選擇嗎?難道曾經立下汗馬功勞的代理商就此被抹殺?

　　過往爆發式的增長在當今環境下的確已經一去不返，這刺痛了企業的管理者，盡管他們不會承認，但這種“刺痛”一直在和代理商合作中存在著，如鯁在喉，隱隱作痛!

　　代理制面臨的新挑戰促使變革——向零售轉型

　　中國零售市場的商業成本連年上漲，據上海億經咨詢零售研究部門的統計結果顯示，2012年的店鋪租金較去年平均上漲15%左右，而且商業地產的“繁榮”直接或者間接地促使員工成本的上升，總體成本的上升而購買意愿的下降成為“去代理商”的導火索!

　　我們看到，隨著市場的發展，鞋服業價值鏈的兩個核心主體正面臨新挑戰：

　　挑戰1：行業競爭態勢嚴峻，增長模式遭遇瓶頸。持續多年的跑馬圈地式的水平增長遇到瓶頸;而傳統的“圈地”銷售策略將在高成本、低盈利的終端首先遇到挑戰，這種挑戰快速傳導至代理商，直到企業總部。

　　挑戰2：“代理制”決定了企業最后“一公里”嚴重依賴代理商，擴展意愿下降阻礙企業前進步伐。代理商是企業通向消費者的“交通樞紐”，承擔了整個完整價值鏈的“后半程”，他們的停滯，讓企業有些難以習慣。

　　挑戰3：靠批發起家的代理商缺乏規范化連鎖運營能力，企業的策略無法落地、終端潛能無法最大化發揮。

　　但是，這些挑戰不應該讓代理商成為犧牲品，盲目的“去代理”可能最終會影響企業的經營成果。我們很清楚，代理商在很多方面具有超越企業的優勢，如：運營成本控制能力、人脈資源社會關系、當地的消費把握能力、對門店開發的把握能力等等。如果由自營分公司代替代理商，首先便會導致運營成本增加，職業經理人的引入還有一個很大風險——增加個體代理成本，這個是企業在表面上看不到的。“去代理”對于以省區總代理制起家的企業來說風險更大。

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　　我們真正要做的是彌補代理商某些能力的不足，如：門店運營能力、增值型業務開展能力(促銷推廣、品牌建設等)、區域性企業管理能力等。也就是說正確的解決思路是圍繞“零售”開展變革，而不是單純的“自營”。

　　即使拋開經濟環境的影響，在有限的市場里，消費品牌化、渠道扁平化是一個必然趨勢，這種趨勢也將迫使代理商轉型，從“純銷售”到“品牌化運營”的轉型，從“粗放批發”到“專業零售”的轉型。企業的第一選擇是幫助和促使代理商轉型成區域性的品牌零售商。

　　代理商渠道的管理轉變——自營化管理

　　在當前渠道發展階段，單純依賴代理商自我轉型的確不現實，通過代理商管理模式的轉變來實現整體變革目標，將是企業穩健而現實的選擇。一方面能強化零售功能，一方面能培養自己的零售隊伍，可進亦可退。所以，企業要做的不是“去代理”，而是把代理商當作自營分公司來管理，把加盟店當作自營店來管理。

　　→自營化管理的重點

　　重點之一：監督和指導代理商在管理模式上實現“粗放管理”到“公司化規范化經營”的轉變。根據上海億經咨詢的多年經驗，這里面有三個關鍵任務：

　　1、優化調整組織架構以適應基于總部和代理商關鍵業務鏈無縫對接和完善雙方職能。

　　2、設計基于零售轉型的薪酬績效體系，導入零售管理指標，納入公司績效體系。

　　3、通過管理體系的優化，支持代理商公司強化商品管理體系、渠道管理體系、零售運營體系和區域推廣體系。

　　重點內容之二：在企業整體策略指引下，推動代理商三個核心能力建設：

　　1、建立規范化、標準化的門店精細化運營能力建設模型，并且將這種模型推動到渠道和終端執行。

　　2、提升代理商在區域開展品牌推廣能力，支撐企業從批發到品牌零售的轉變。

　　3、幫助代理商建立以需求為導向、以生命周期為風向標的商品管理能力。

　　→自營化管理的方式

　　畢竟代理商不是企業的分公司，加盟店也不是企業自家門店，在自營化管理的方式上，我們需要采取顧問式和家長式相結合的方式。用顧問式向代理商公司成員提供中肯、專業的建議，使用家長式的威嚴督促代理商執行改革措施。

　　→自營化管理的實現途徑

　　要實現代理商自營化管理，企業必須逐漸建立代理商管理長效體系，提高企業總部對代理商的管控能力，進而推動代理商公司落實企業總部在區域的戰略/策略。這里面包含兩項關鍵動作：組織力量的建設和管理指標體系的建立。組織力量中可以包含跨部門的專業型成員和管理型的專門人員，這些力量甚至可以嵌入到代理商組織。而對代理商管理指標不再是簡單的訂貨額和回款額，而是涵蓋市場指標、零售指標、產品指標、管理指標等方面，并把這些指標納入企業總部對代理商的管理體系當中。當然，很重要的一點是，無論是組織力量的建設還是管理指標體系的建立，都是建立在企業總部對代理商績效分析的基礎之上的，這也是自營化管理行動的前提。