服裝家紡借“網絡專供”切入電商

　　相比家電產品，服裝家紡類產品在線上和線下的價格差異并不明顯，因此價格原因導致用戶轉移的現象幾乎是鳳毛麟角。但是，對于服裝家紡類企業來說，由于線下帶給用戶的購物體驗是線上無法取代的，因此這一行業進行網絡專供運營，更多地出于解決渠道沖突的原因。然而，要想成功運作紡織服裝網絡專供模式，還需要深入研究互聯網用戶的需求，這是傳統品牌最需要補習的重要功課。

　　規避經銷商“革命”

　　從2009年起，傳統服裝品牌紛紛開始關注電子商務。3年左右的時間，傳統品牌在經歷了創新的陣痛后，找到了切入互聯網渠道的鑰匙，走得比較靠前的品牌也厘清了線上線下渠道的管理架構。而在2012年，傳統紡織服裝企業的觸網進程明顯加速，而他們的產品戰略無一不是從“網絡專供”開始的。

　　供應鏈關鍵在設計端

　　網絡專供所涉及到的供應鏈的關鍵，并不在于制造端，而在于開發設計端。深入研究互聯網用戶的需求，將是傳統品牌需要補習的最重要的功課。

　　渠道沖突的煩惱

　　在渠道沖突一時無法有效緩解的情況下，一些傳統品牌采取的解決方案就是開發網絡專供款。

　　據了解，紡織服裝網絡專供目前有兩種方式：一種是在線打造一個子品牌，比如美特斯邦威推出線上品牌AMPM，羅萊家紡最初試水電子商務的子品牌是LOVO，百麗鞋業推出的子品牌是茵奈兒;還有一種是線上線下使用同一個品牌，但是銷售的產品與線下不同。比如在七匹狼的天貓旗艦店中，可以看到多款針對網絡消費者開發的產品。

　　然而，在線重新培育一個品牌畢竟是一件費時費力的事，而完全只作線上專供，對于品牌風格的承襲又會出現斷層。因此，大多數品牌采取的是多條腿走路的做法。比如百麗采取的做法是：既有線上品牌，也有線下產品，還有網絡專供產品。對于與線下同款同步的產品，一般采取同價策略;而與線下同款但不同季的產品，則采取折扣策略;對于線上專供款，通常采取更適合網絡用戶心理預期的訂價策略。

　　對于中國強大的服裝制造能力來說，線上專供模式從供應鏈角度來看，并不是什么難題，只需要在原有的生產線上，制造出不同的產品就行。但關鍵的問題在于：制造什么樣的產品，網絡專供款一定要符合網絡用戶的審美和喜好，才有可能成功。從這一角度來說，網絡專供所涉及到的供應鏈的關鍵，并不在于制造端，而在于開發設計端。因此在未來，深入研究互聯網用戶的需求，將是傳統品牌需要補習的最重要的功課。

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　　從淘寶系平臺歷年的統計數據來看，服裝是其最大的類目，每年的交易額都排在第一位。然而，在服裝類目中最初做起來的大賣家中，幾乎看不到傳統線下品牌，直到大賣家每年的交易額翻番增長，一些看上去一無所有的設計師品牌做得風生水起，甚至吸引了國際資本的關注后，傳統品牌才開始真正動起來。

　　無論是服裝還是家紡類品牌，越是大品牌遭遇的難題越大。某主營竹纖維產品的家紡品牌，線下專賣店已超過了2000家。其負責人在與記者交流中談到了自己的苦衷：線下渠道主要是加盟店，價格全國統一，公司實施了嚴格的價格管控。但是，個別經銷商為了沖銷售額，在淘寶上以5折價格銷售產品。自從其品牌的產品第一次出現在網上，公司總部就不斷接到其他經銷商的投訴電話，這使得其網上渠道戰略一度擱置。

　　這一現象并非個案。但從用戶角度來說，服裝家紡類產品的渠道沖突實際上是個偽命題。因為互聯網渠道和線下用戶的重合其實并不大，用戶在線下選購時，更看重的是購物體驗和情境感。很少有人會在線下試了一件衣服，然后再回到線上去搜索下單。

　　但是，服裝紡織類產品恰恰遇到了最為強烈的渠道沖突，這主要是因大多數傳統品牌線下代理分銷模式所致。所謂的渠道沖突主要來自于經銷商或者線下加盟商。據了解，當年優衣庫大張旗鼓地啟動電商戰略，就是因為優衣庫在國內全部是直營店，根本無須費力解決利益沖突。

　　富安娜：爆款+o2o

　　從網絡專供款到謀求線上線下互動

　　在去年“雙十一”的天貓(當時的淘寶商城)大促銷中，富安娜一天的銷量達到2800萬元。

　　一進入2012年，深圳市富安娜家居用品股份有限公司(下稱富安娜)就成立了新渠道管理中心，開始大力拓展電子商務渠道。據富安娜總裁助理、新渠道管理中心總監向華介紹，通過實施網絡專供款策略，目前富安娜線上共有200多個SKU(最小庫存單位)，已基本實現產品的線上線下的區隔，并承擔起線上推廣品牌的任務。

　　以爆款提升銷量

　　2012年之前，富安娜的電子商務之路走得非常謹慎。

　　作為上市公司，富安娜的銷量主要還是依靠線下傳統渠道，在全國有1700多家專賣店和專柜。在沒有想清楚線上銷售對傳統渠道的影響之前，為了不觸及上市公司的利益，公司并沒有對電子商務有大規模的投入。

　　讓公司高層意識到線上銷售有潛力并有可能成為業績新增長點的，最初源于羅萊“盜鏈事件”。據了解，同為家紡上市公司，羅萊做電子商務起步較早，并創立了LOVO作為專屬網絡銷售的子品牌。但是，其電商部門通過購買“富安娜”作為關鍵詞，把流量引導到羅萊的購物網站，從而引發了富安娜的維權和起訴。

　　這一官司在歷時2年多后，雖然法院判決羅萊敗訴，但富安娜也接受了教訓，同時也意識到：必須借助電子商務新渠道來應對市場變革。據向華介紹，盡管公司推出了專供網絡銷售的子品牌“圣之花”，但線上超過6成的銷量仍是來自“富安娜”品牌，圣之花目前銷售占比是30%。富安娜電子商務的操作手法并不是以擴大SKU的數量為主，而是以爆款為主。比如在去年的“雙十一”促銷中，有5款產品銷量都達到了4000～5000件，單品銷售額超過200萬元。

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　　雖然富安娜目前已經實現了線上線下產品銷售的區隔，但這種區隔并不絕對。向華表示，公司在一年中會推出90多個網絡專供款，而線上銷售的所有款式中，有20%與線下相同。

　　從網絡專供到o2o

　　對于傳統企業來說，電商渠道運營的成功很大程度取決于管理架構上的成功。去年“雙十一”促銷取得的銷量業績，讓富安娜管理層不但看到了電子商務渠道的潛力，也意識到了富安娜這個品牌在網絡上的潛力。

　　向華多次向記者強調，富安娜比較注重品牌形象和品牌內涵，這樣的“企業基因”也一定會帶入到電商領域。因此，即將上線的富安娜官方商城，雖然可以支撐線上銷售，但并不是主要目的，主要是通過官網來展示品牌，以彌補綜合電商平臺上無法完成的品牌展示。

　　做法很簡單，官網上有富安娜統一的LOGO、色調和風格，其他線上平臺銷售富安娜產品時的店鋪和頁面“裝修”可以直接拿來使用，從而避免風格不統一給品牌形象帶來影響。

　　另外，官網也是用戶與品牌互動的窗口，網絡專供款的設計完全可以在用戶的參與下完成。比如，可以把專門設計好的網絡專供款式放在網上，讓買家來提意見、打分，根據買家意見進行設計和生產上的調整。當這件商品真正上線的時候，參與的買家可以以更低的折扣來購買。

　　事實上，與用戶互動模式下網絡專供款的嘗試，已經完全超越了銷售產品的意義，而是典型的o2o(從線上到線下)模式。向華表示，富安娜正在打通線上線下的區隔，比如在線上下單，顧客可以去距離自己最近的實體店提貨;也可以在實體店體驗過后，再從網上下單購買。這樣的好處是可以帶來實體店的升級，只有更大面積、擁有更豐富商品的店，才能滿足線上買家提貨的需求。

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　　當然，要真正實現o2o模式，富安娜面臨的困難也不少。比如，這一遠景模式在直營店比較容易實現，但對于加盟店而言，如何與總部進行利益切割就是一個難題。

　　跨越“初級階段”

　　富安娜寄望電子商務策略擺脫“低價旋渦”，仍能維系品牌的高端定位。圖為富安娜的線下專賣店。

　　品牌企業以何種理念和方式進軍電子商務，網絡專供款其實只是傳統企業進軍電商渠道的“初級階段”。從長遠來看，企業必將經歷以下三個階段：從最初線上線下銷售混亂、一塌糊涂的階段，到線上線下渠道相對涇渭分明、由亂到治的初級階段，最后飛躍到線上線下通盤考慮、延伸企業品牌的階段。

　　近年來，電子商務的迅猛發展，使傳統企業紛紛涉足網上旗艦店、全平臺運營、自營商城等，各種手段都在運用，期望電子商務能成為企業新的銷量增長極。但是，仔細觀察已經開展電子商務的傳統企業，主要模式只有兩種：一是打造一個全新的純電子商務品牌，如羅萊的LOVO、富安娜的圣之花;二是與實體品牌并行，全渠道銷售。

　　但不能忽視的一個現狀是：電子商務的浮躁氣氛，也往往使企業被銷量所左右，唯銷量至上，并沒有過多地考慮網絡也是企業整體銷售的通路之一，也需要強調產品定位的差異化，也需要強調物流和購買過程帶來的顧客體驗，以突出品牌調性。

　　事實上，家紡電商并不能簡單等同于“家紡+電子商務”。以富安娜為例，品牌的高端定位和網絡銷售的天然低價格已經形成了明顯的矛盾沖突。富安娜在家紡行業屬高端定位，追求的是高于同行平均水平的利潤來支撐其作為上市公司的業績。但是，網絡銷售強調的是擠掉水分，以低價格來吸引買家。在這樣的矛盾之下，富安娜顯然不能讓網絡上的低價形象，沖擊其線下辛苦建立起來的高端品牌形象，更不愿以大眾電商的操作思路來經營高端定位的家紡品牌。因此，新成立的電商部門強調的是：不以銷售為目的，而承擔的是網絡宣傳和品牌推廣的任務,以避免掉進“低價旋渦”。從另一個角度來看，其競爭對手羅萊家紡在電子商務業務方面已經做得風聲水起，重復對手的老路一時難以“超車”，反而不如探索一條新路來實現差異化發展。

　　一個明顯的趨勢是：傳統企業進軍電子商務的方式已經開始多元化，不再以銷售為唯一目的。既然這種轉變是必然，早轉變比晚轉變更容易占得先機。因此，網絡專供只是“初級階段”，傳統企業進軍電子商務要想走得更遠，尚需跨越這一階段。

　　渠道突圍利器

　　在電子商務渠道高度透明的時代，用戶轉移幾乎是無需成本的。

　　絕大部分傳統服裝品牌商只是把電子商務視為一種純銷售渠道，但這種選擇也面臨著不可回避的現實問題，那就是渠道沖突與價格體系。

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　　首先，傳統服裝品牌商線下一般都是由直營店和加盟店兩大主要部分組成。對于很多品牌來說，加盟店又是支撐其品牌發展的核心推動力，直接掌控著線下品牌的生殺大權。因此，傳統服裝品牌的線上零售，如果只賣線下渠道里的產品款式，即使做到與線下同款同價，當線上的銷售額達到一定規模時，也必然會引起線下加盟店的不滿及投訴，從而影響線下加盟店業務的發展，這是傳統服裝品牌商最不愿意看到的結果。

　　雖然當下的網絡零售市場已經開始往品質化、品牌化的方向發展，但依然有相當一大批網民還是只認 “低價”。在線下，傳統服裝品牌的議價能力如果很強，可加價3倍、5倍都是正常的事，但這一做法在線上卻是行不通的。

　　在電子商務渠道高度透明的時代，用戶轉移幾乎是無需成本的。可以想象：在與純網絡服裝品牌的競爭中，線下的優勢會變成線上的弱勢。而網絡專供款服裝或“子品牌”，恰好是解決渠道與價格沖突的一個絕佳策略，也是傳統服裝品牌在網絡時代的新一輪競爭中掌握主動權的一個秘密武器。

　　定位決定成敗

　　對于在線下已擁有成熟品牌的企業來說，在產品沒有經過仔細規劃與思考，就勿忙上馬電商項目，其實是一種得不償失和冒險的做法。

　　傳統服裝品牌商的線下受眾定位，一般都為中等收入人群，因此他們要玩好網絡專供款，就不得不考慮用戶的差異化特征。可以說，線上產品及“子品牌”的定位將決定其電商項目的直接成敗。

　　一項研究數據表明，電子商務的客戶群與傳統服裝品牌線下的客戶群重合度實際上并不高，兩個客戶群間存在著一定的差距。什么樣的渠道銷售什么產品，取決于它的客戶定位。隨著網購市場的快速發展，網購消費者正逐漸演變成一個有著獨特消費習慣和審美特點的群體。

　　傳統服裝品牌要想抓住電子商務的機會，就必須認清：不能僅僅將銷售渠道拓展到網上，還要結合網購用戶的特點進行產品創新。比如，愛慕線上專供“心愛”品牌，就定位在“快時尚”，定價僅是愛慕旗下主力品牌的1/2甚至1/3，從而以此來滿足特殊用戶群的消費需求;再比如，美特斯邦威的線上專供品牌AMPM，其款式比線下更潮，價格卻比線下更便宜。上述案例，都是傳統服裝品牌商主動求變，以適應網絡消費者喜好的參考范本。

　　縱觀當下傳統服裝品牌商進軍電商的案例，把傳統線下產品、同品同價或同品不同價照搬上網經營的做法，最后的結果無非是：要么銷量平平，要么迫于線下渠道的抗議，長期半生不死，直到宣告失敗。因此，對于在線下已擁有成熟品牌的企業來說，在產品沒有經過仔細規劃與思考，就勿忙上馬電商項目，其實是一種得不償失和冒險的做法。而如果采用網絡專供產品或“子品牌”的另類玩法切入電商市場，或許能找到一片新藍海市場。