外貿(mào)服裝業(yè)欲獲電商之利

　　初次見(jiàn)到房亮，他正在倉(cāng)庫(kù)里搬箱子。“唯品會(huì)上馬新活動(dòng)，備貨3萬(wàn)件，人手不足，整個(gè)部門(mén)都泡在這里了。”房亮解釋道。電商業(yè)務(wù)的超速成長(zhǎng)，讓他手下人手嚴(yán)重不足，許多事情只得親歷親為。

　　身為寧波長(zhǎng)隆國(guó)泰集團(tuán)的電商部總監(jiān)，2012年，房亮負(fù)責(zé)的電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)100%以上的增長(zhǎng)，為公司創(chuàng)造了1200萬(wàn)元以上的銷(xiāo)售額，雖然這一數(shù)字相對(duì)于長(zhǎng)隆一年6.5億元的業(yè)績(jī)并不起眼，但卻是外貿(mào)服裝見(jiàn)長(zhǎng)的長(zhǎng)隆一直努力的方向——用電商樹(shù)立品牌，在內(nèi)貿(mào)上開(kāi)辟自己的新天地。

　　“外貿(mào)服裝大廠做電商，這在寧波絕非孤例。”寧波市電子商務(wù)協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書(shū)長(zhǎng)王琪介紹道。

　　作為服裝出口重鎮(zhèn)，寧波擁有大量的外貿(mào)型服裝企業(yè)，2008年開(kāi)始的金融危機(jī)曾經(jīng)重創(chuàng)這些企業(yè)，包括長(zhǎng)隆在內(nèi)的外貿(mào)大型企業(yè)都遭遇訂單下滑，生產(chǎn)線停工等變故，后來(lái)借助產(chǎn)業(yè)升級(jí)，從為Zara、Jack&Jones、Vero Moda等國(guó)際品牌做OEM(Original Equipment Manufacturer;原廠委托制造)向ODM(Original Design Manufacturer;原始設(shè)計(jì)制造)轉(zhuǎn)型，2011年后方才逐步走出困境。然而人民幣不斷升值，歐美經(jīng)濟(jì)陰晴不定，外貿(mào)形勢(shì)依舊不容樂(lè)觀，因此，大批外貿(mào)服裝企業(yè)開(kāi)始努力構(gòu)建品牌，發(fā)展內(nèi)貿(mào)，以期“內(nèi)外兩條腿走路”，獲得更加穩(wěn)健的未來(lái)。

　　可是，品牌內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)的做法大不相同，內(nèi)貿(mào)要求銷(xiāo)售渠道力量強(qiáng)大，進(jìn)入商場(chǎng)、購(gòu)物中心，少不了面對(duì)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、扣點(diǎn)(給予零售商的銷(xiāo)售分成)、人工和分地域的庫(kù)存調(diào)配等問(wèn)題，搞不好就很容易像李寧、美邦那樣形成大額的庫(kù)存積壓。

　　按照寧波長(zhǎng)隆國(guó)泰集團(tuán)常務(wù)副總竺建明的計(jì)算，一般國(guó)內(nèi)的品牌線下零售，100元的銷(xiāo)售額中，扣點(diǎn)占30元左右，人力成本占10元左右，再加上進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、必須應(yīng)對(duì)的庫(kù)存，最后品牌商自己能拿到的毛利潤(rùn)都降到了10元以下。微利之外，一不小心，款式不受消費(fèi)者待見(jiàn)，服裝滯銷(xiāo)，貨品大量積壓，還得面對(duì)零售商設(shè)定的最低銷(xiāo)售額要求，補(bǔ)齊不足的扣點(diǎn)，虧損在所難免。

　　結(jié)果是，做線下內(nèi)貿(mào)，投入多、管控復(fù)雜、收益小，又極易積壓庫(kù)存，還不如外貿(mào)訂單，做一筆算一筆，利潤(rùn)雖低，但不致虧損，鮮有庫(kù)存，管理上也簡(jiǎn)單許多。如此一來(lái)，習(xí)慣了外貿(mào)訂單的服裝大佬們更容易將“品牌+內(nèi)貿(mào)”視作“雞肋”——食之無(wú)味，棄之可惜。

　　直到最近兩年，形勢(shì)才有所變化。一方面，電子商務(wù)不斷升溫，消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向虛擬世界，服裝成為電商平臺(tái)上銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品;另一方面，電商突破時(shí)間、空間的限制，全網(wǎng)銷(xiāo)售模式日趨成熟，初期團(tuán)隊(duì)投入不高，“繞過(guò)”線下內(nèi)貿(mào)的難題成為可能，這才讓外貿(mào)服裝的大佬們重新燃起激情，做起了內(nèi)貿(mào)電商之夢(mèng)。

　　電商之利

　　當(dāng)然，傳統(tǒng)的外貿(mào)商要越過(guò)電商的“龍門(mén)”，玩轉(zhuǎn)“鼠標(biāo)+水泥”的內(nèi)貿(mào)新技，首當(dāng)其沖的，是找到自身運(yùn)營(yíng)模式與電商結(jié)合的“甜蜜點(diǎn)”。

　　“最初，受到云南一位同行的鼓舞，才開(kāi)始介入電商的。”竺建明告訴筆者，當(dāng)時(shí)，在一個(gè)飯局上，竺吐露做線下內(nèi)貿(mào)的一肚子苦水，有一位云南電商協(xié)會(huì)的同行便建議他借電商解憂，還帶著他前往幾家典型企業(yè)考察。竺先是看到了電商渠道消除庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)。

　　由此，長(zhǎng)隆最初選定唯品會(huì)作為變現(xiàn)庫(kù)存的“下水道”，半年時(shí)間統(tǒng)計(jì)下來(lái)，僅“海盜客”一個(gè)品牌，累積四五年的庫(kù)存就被消化了一半。以前，在線下，一天數(shù)十件的出貨量，現(xiàn)在變成一天數(shù)千件、上萬(wàn)件。

　　如此激變的數(shù)字不斷挑動(dòng)竺建明的神經(jīng)，他迅速將旗下三個(gè)內(nèi)貿(mào)品牌“電商化”，成立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

　　與之類(lèi)似，寧波另一外貿(mào)服裝巨頭艾盛服飾有限公司也同樣將電商平臺(tái)視作釋放庫(kù)存的重要通路。按照該公司總經(jīng)理張磊的說(shuō)法，艾盛多年前就開(kāi)始打造Steve&Vivian，面向30歲左右的“輕熟女”做高端品牌，切入內(nèi)貿(mào)市場(chǎng)。如此，不可避免需要緊跟潮流，成系列地打造多款式的女裝，因此即便請(qǐng)來(lái)“微博女王”姚晨為其代言，仍不可避免地出現(xiàn)庫(kù)存。而電商恰好是“點(diǎn)”庫(kù)存“成”現(xiàn)金的魔法棒。

　　“一般而言，對(duì)于我們這樣有全套生產(chǎn)體系的廠家，品牌服裝的吊牌價(jià)都是在成本基礎(chǔ)上加價(jià)6～8倍。”張磊介紹道，因此即便產(chǎn)品以三四折出售，仍有利可圖，絕對(duì)比放在倉(cāng)庫(kù)中不斷折舊，最后變?yōu)榱銉r(jià)值資產(chǎn)劃算太多。

　　不過(guò)，在房亮看來(lái)，僅僅把電商作為消化庫(kù)存的下水道，未免有些可惜，用電商打造“淘品牌”才是將其“工貿(mào)一體化”特征發(fā)揮到極致的好思路。因此，他開(kāi)始向竺建明尋求支持，以旗下童裝品牌“萊迪尚”作為試驗(yàn)田，開(kāi)始新的電商拓展。

　　所謂“工貿(mào)一體化”就是指長(zhǎng)隆、艾盛這樣的外貿(mào)大佬，其產(chǎn)品生產(chǎn)從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，擁有一條龍的體系，如今加上ODM的設(shè)計(jì)、打樣，服裝生產(chǎn)的全生命周期都已掌握在手。

　　更重要的是，Zara、UMBRO等大牌外貿(mào)客戶也更早地為其指明流行趨勢(shì)。例如，今年年末，大牌們就已經(jīng)在長(zhǎng)隆挑選了一些衛(wèi)衣、針織衫款式，做2014年的ODM。其中，明艷的西瓜紅成為他們偏愛(ài)的顏色，而童裝更側(cè)重于明艷色系的混搭和貼布繡的點(diǎn)綴。

　　“它們已經(jīng)為我們摸清了市場(chǎng)，我們便更有把握。”房亮說(shuō)道，借助長(zhǎng)隆自己的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)資源，用極低的成本獲取成衣，再用不足線下內(nèi)貿(mào)1/10的美工、客服、倉(cāng)儲(chǔ)等人工，完成產(chǎn)品的電商推廣、售賣(mài)，其結(jié)果是，電商團(tuán)隊(duì)的人均產(chǎn)值是線下內(nèi)貿(mào)團(tuán)隊(duì)的20～30倍。

　　恰如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說(shuō)：以最小的資源投入獲得盡可能多的價(jià)值，老企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)才變得順理成章。