量宇私募股權投資基金董事長陳凡：解讀什么是好的商業模式

　　2013年中國服裝論壇首創品牌實驗室和品牌實驗沙龍，將聚集先鋒思想，以探索者的思維和認識，積極探究品牌商業模式、創新模式、推廣模式、消費模式、傳播模式、產品模式，凸顯前瞻性、實驗性和先鋒性。通過對新技術、新模式、新趨勢在品牌實踐中的應用和實驗，打造創想力、競爭力，形成新價值、新勢力，推動新領軍者的孵化與成長。

量宇私募股權投資基金董事長兼首席執行官陳凡

　　量宇私募股權投資基金董事長兼首席執行官陳凡先生在會議上分享來自“資方”的觀點。

　　陳凡：大家都不容易，這個堅持到現在，這個人間正道是滄桑，咱們15分鐘解決戰斗。今天我特別高興，因為四年前，我跟咱們很多的服裝界的老朋友，一起講了私募股權投資，今天來到又見了很多朋友，剛才咱們夏總講了一個風雨，怎么樣做一個好的商業模式，什么是好的商業模式，那么好的商業模式，企業的持續增長的作用是什么?這就是我的標題。

　　是這樣，這個其實呢大家都講了半天，做企業做商業模式，今天我們這個主題呢，也是商業模式，可是大家想過沒有一件事兒，做商業模式是為什么?做商業模式為了做好企業在我們服裝業企業呢，大概其可以看成是一個正太服務，那么豬肚是什么呢?就是大量的同質化的大中商品企業。鳳尾是什么呢?就是我們很多非常有特點的設計師的品牌企業，但是這種企業，它是一個藝術精品，它不見得能夠規模化，那么在龍頭是什么呢?就是我們說的可持續增長的企業，那么什么叫可持續增長的企業呢?那么我們今天重點要把這個概念給大家講清楚了，同時給大家講一個案例。

　　其實做企業最終的目標是什么?最終的目標只有一個，就是企業的價值，換句話來說就是股東的價值最大化，前邊我們講了什么員工什么社會，這些東西我都不反對，但是咱們實實在在的講股東價值最大化是所有企業的最高主力，他這里包括兩個點，同的角度來看，什么叫一個好的企業，好的企業具有兩個提高特點，第一個特點就是具有消費壟斷性，什么叫消費壟斷性，就是你的服裝有定價權，你的服裝有人買，而且沒完沒了的只買你的不買別人的，這種壟斷性，但是消費壟斷性也好，品類站位也好，包括商業模式也好，都為了服從一個目標，這個目標是什么，這個目標就是可持續增長，是企業內在價值的可持續增長，而這個增長是有三個前提條件的，可以預測長期穩定的三個增長。中國有沒有這樣的企業，坦率的講到現在沒有出現一家。但是這不要緊，我們最近這幾年發現，無論是在餐飲企業，是飲料企業，包括服裝企業，都已經開始萌芽這種企業的基金，都已經開始往這個方向走了。

　　那么我們作為企業家關心的不是判斷一個企業是不是希望可持續增長，是不是消費壟斷性，而我們關心的是什么呢，我們關心的是怎么把一個企業做成這樣，做成可持續增長的企業。我給大家講例子，就是像可口可樂一樣，持續不掉下來，他的利潤率20%增長，他的凈利潤保持不掉下來，50年不變，50年什么概念?每三年半翻一番，成技術增長這是一個時間的輔助率的概念，這樣的企業巴菲特一輩子做了四家。那么怎么樣能做到這一點，它的秘密是什么?我們用了七年的時間終于找到了，它是什么呢?就是要用品類戰略，商業模式和戰略投資這三個東西結合在一起，能夠幫助企業一點一點的做到一個可持續增長，最后一旦做出來以后，我們會有四個衡量指標。第一個可支配的利潤率，第二個企業價值的增長率，第三個內在價值的回報率，第四個股東的回報率。那么為了做到可持續增長，我們就要有好的商業模式，什么叫好的商業模式，從投資者來說，以下具有這六個特點的商業模式就是好商業模式。{page_break}

　　第一點你要有整合性的壟斷資源，或者是消費壟斷資源。什么叫消費壟斷資源?就是在別人控制之間的資源，更不是管理上的資源。第二點要想法設法把成本的性質改變，今天早上朱老師提到這句話就是要化管理為交易，剛才叮當貓的老總講的最典型的這個就是化典型為交易。第三點商業模式是有不同的商業模式，我們都在做商業模式，但是我們一定要想方設法設置哪些高勢能單展位的商業模式，他的利潤率高，他的價值回報率高。第四點，想方設法在設計商業模式既要達到供應的特點，同時又要讓交易成本最小化，交易的價值空間最大化。第五點，一個好的商業模式，一定是復制性極強的，不光是在時間上可復制，而且在空間上可復制。最后一點，好的商業模式一定能夠讓你企業的增長是可預測的，并且是可持續的。

　　我們來講一個案例作為結果，這些案例來講，我沒有用Zara，因為在座的都是服裝界的專家，你們都非常清楚，但是我從練這個毛筆字的外面，講一講可口可樂的模式，目前為止可口可樂這個模式我們看看他是怎么做的，可口可樂能做到這三點的可持續增長，我在這兒不重復，但是我們看看中國的為什么說可持續增長是企業最難做到的一點。它們基本上一旦上市以后，三年之內，最多不超過五年，掉下來，不可持續，對于企業來說，這個是最難的一點，上市以后都關心怎么樣可持續增長。

　　我們來看可口可樂早年在沒有競爭對手的時候，他一股獨大，他面對的所有的客戶，他呢濃縮液加上品牌宣傳。他讓作為勞心者，他通過品牌的控制，通過濃縮液關鍵資源的控制，讓別人去做瓶裝，讓別人去做渠道，他的兩個客戶，右邊是平裝公司，這樣的話呢，他通過所謂的專賣權的聲譽權來控制終端，但是這種好夢，因為什么呢?瓶裝公司的利潤率只有4%到8%，在17%以上，但是隨著百事可樂的進軍，百事可樂通過戰略控制，直接控制公司在超市里面跟他打。所以這樣很快它們倆的市場份額的差距越來越小，小到相差只有9%。

　　可口可樂新的CEO上來以后采取非常的做法，我們大家就知道為什么那個模式對我們服裝界有借鑒意義，首先它的第一步是什么?第一步是要什么呢，我在這兒跟大家講一下，它的核心問題，它是能夠企業的股東機制最大化，但是他發現一個問題，要想讓這個利潤，凈利潤增長，他要抓住高利潤率的客戶。這些渠道是在飯店，在這些所謂的自動但是他的公司跟他之間的關系是合同關系，他對人家沒有絕對的公司，這些平臺公司不愿意幫助他去干這些活，平臺公司和他利益不一致，改變它們中間的利益一致，所以現在我們服裝企業也是，一些非常大的企業已經做的很好了，但是他的渠道商跟他的利益不一致，中間庫存對他的擠壓是一個很大的問題，所以同樣的問題也發生在可口可樂，采取的什么辦法呢?他把交易關系和交易結構進行了改變，他把交易權、合同權，改變成了控股權。而這些公司控制了渠道，這這些渠道控制了客戶。但是建立這一種單純的所謂的關系以之后呢，因為瓶裝公司的利潤率低及所以就把這個母公司濃縮公司的利潤率，和重資產統統拉下來，為此它們做了一個雙層的改造，這個改造是什么呢?這個改造就是他在瓶裝公司那一層，他完全是控股，所謂控股公司，反過來他對控股公司呢這個母公司只占49%，這個賣給公眾，所以這樣的話他既達到了控制，第一沒有重資產，第二沒有銷售額，這樣話呢，它的利潤率不改變，所以最后它的這個收入來源呢，從簡單的濃縮汁銷售，加上股權收益，這種推動價值回收的方法，改變了整個效交易結果的方法，設計的改變就有點像剛才叮當貓那個，從原始到后來交易的改變，它實際上從事經營前關系，改變成價值鏈股權關系。我們來看看他做了哪些改變。

　　這些改變呢第一電視機上，它第一點的改變呢，他是總全控股的客戶變成了專注于高利潤區的客戶。最后因為百事可樂只打年輕人，但是他沒有按年齡打，對價值不敏感的客戶，另外他去攻國際客戶，它占80%，80%的利潤來自于國際客戶。第二點，他把從濃縮汁和品牌的傳播，加戰略控制，第三他送從簡單的合同關系，授權，專賣權授權關系，使得瓶裝公司和他自己作為母公司的濃縮公司它們的利益完全一致。第四點，他通過資本的結構的重組，他實際上做單純的，從單純的絕對控股，變成的雙層絕對和相對控股，高利潤率。最后一點，他從國內到國際，從單品類到全品類，開發新利潤區，復制品牌管理和股權，他把這個模式進行的復制型，你們把這個案例和我前面講的六點比較，你們就會發現這是一個非常扭擺的。案例。

　　最后我們看看結果是什么，經過了結構調整，早年在140億，百事可樂80億，到98年，1500億，而可口可樂是140億，說明什么?說明它的利潤率高。最后我們來講一下商業模式，對一個企業的可持續增長，每三年半你需要調整一次商業模式，不然的化，你一定會掉下來，但是商業模式不是萬能的，品牌戰略的聚焦和品牌展位的創新，價值投資的雙輪驅動增長，包括有機增長不前，最后風險控制，這些現代公司治理機制的長期的公司，這四個基本要素能夠幫助我們中國服裝業，實現價值的可持續增長。謝謝大家。