真維斯丟卒保車權衡利弊

　　“田忌賽馬”的道理很簡單：比賽不在乎輸上一兩局，重點在于贏的次數多。可是商場上真正用好這個道理的企業卻不多見。人們試圖秉持“贏多輸少”的原則開始比賽，卻難免在比賽過程中被表面上的挫折嚇破膽，進而自亂陣腳人心渙散。

　　外界對于不少公司2012年業績浮動的質疑聲從未間斷，基數因素和環境因素則往往不在他們的評價考慮范疇之內。真維斯董事長楊勛對此表現出來的定力和智慧堪稱表率，他在分析公司策略調整的時候態度始終淡定從不輕易妄自菲薄，仿佛“百億企業”這盤棋在他心中早有格局，哪盤以退為進，哪盤穩操勝券，都不過是運籌帷幄的事。

　　增長率“相對論”

　　最新年報披露，真維斯2012年內地銷售額增長5%、利潤下降20%，比之前多年保持的兩位數增長有較大滑坡，但相對于整個行業來講卻不是一個糟糕的數字。

　　在楊勛看來，事物的發展總有一些限定條件，好比企業生長在社會里，勢必受到社會環境的影響，只要記住“成功走在別人前面，失敗走在別人后面”，對于暫時的不利就不會過于恐慌。“拿2012年業績來說，我們下降，別人也下降，我們比別人還降得少一點，總體是贏利的。當別人在為生存而工作的時候，我們只是為多與少、好與壞而努力。”

　　貌似“自我安慰式”的布局觀，代表著真維斯內部管理的常態思維。曾經有一位信息技術部經理在會議上提出：“真維斯使用電腦很差勁!”一語即出引發全場幾十位經理嘩然。楊勛事后回憶自己當時的第一反應是，作為信息技術部主管，他怎么能說這個話?繼而冷靜地反問他：“你這樣講的理由是什么?”經理具體闡述：“信息技術在如今社會上已經做得很前衛，而我們現在電腦里的功能使用率很低，將近80%左右的功能都沒有用到。”楊勛再次反問：“外面有沒有其他企業比我們用得更充分?”經理回答：“如果說我們用到15%，別人可能只有5%～6%。”于是答案完全翻轉：真維斯的信息技術應用處于行業領先水平。

　　同一個問題出發得到完全不同的答案，真維斯中層管理者時常接受這種智力游戲般的“洗腦”。檢討自身業務時，人們往往容易看到自己不好的一面，不敢也不習慣把已經做得很好或相對成熟的東西亮給別人看。實際上“以強拼弱”不只是鼓舞士氣，更是集中優勢力量的體現。楊勛常常啟發員工：考試得10分一定要沮喪嗎?如果以60分及格來計算的確是不及格，但如果得10分已經是第一名了呢?究竟是出考題的人有問題還是自己的能力有問題呢?不過分求全責備的結果換來的是真維斯員工超高的在崗穩定率。

　　丟卒保車權衡利弊

　　記者注意到真維斯的年度業績報告中少了J-ONE的身影，事實上這部分業務已經打算結束。楊勛坦言，每個人的認識都會有一個過程，每一個經理對同一個問題的理解都不一樣，做出來的效果自然就會千差萬別。現在真維斯員工很多，門店也很多，任何一個環節的理解力和執行力不到位，效果都不會好。自營店有這個問題，加盟店更難搞。當初設置J-ONE是希望把品牌往高端一點的方向發展，但是經歷了六七年仍然沒有什么成績，加上真維斯去年業績下滑，最好的決定就是把范圍縮小。現在的問題不是決策有問題，而是執行力有問題。看不到問題是一種層面，看到問題卻沒有多余時間去處理則是另一個層面。

　　舍得讓一個心血練就的品牌淡出視野，背后的思量從楊勛的應變態度可以察覺。他打趣地說：“每個人的經歷都是有限的，誰能在同一時間內寫兩篇文章呢?金庸小說里的周伯通能做到，他不是可以雙手互搏嗎?現實生活中我真的見過這樣的人，可以左手跟右手同時寫字，但那只是極端的特例。我們正常人同時去管理兩個品牌，如果都出現問題你該怎么選擇?所以我們的決定并不是草率的。有一點可以肯定，現在的管理能力也許不到位，但是有一天等到我們的人力緩過勁來，J-ONE重出江湖不是沒有可能。”

　　為了避免讓“良馬”一不留神變成“劣馬”，失去一顆贏定未來的籌碼，取舍之間的權衡在真維斯經常上演。例如，合理的庫存水平一直是真維斯值得標榜的指標，卻在近兩年的內部會議上被反復敲打。打開賬面量化分析，真維斯2012年存貨天數在下降，目前所謂的“庫存較高”不是跟其他品牌相比得出的結論，而是相對于自己正常只是多一兩億元的庫存而言已經很高，這中間增加的幾個百分點對別人來說不過是很低的數字，之所以希望引起管理層重視，是提醒大家協力保存這一優勢，不要以為航空母艦永遠不會沉沒。

　　主場狩獵的勝算

　　真維斯對于大環境變化一向具有特殊敏感，在內部管理理念的制定上特別強調與發展趨勢協調統一。分析當前形勢，楊勛認為，在新中國成立100周年的時候，中國GDP要達到美國的兩倍，相比較而言，美國經濟每年最多有1%～2%的增長，而中國經濟平均每年增長6%～8%、零售增長百分之十幾，我們有什么理由不把力量放在增長率更高的中國呢?重點在于企業如何配合中央策略制定品牌策略，選擇好自己該走的路。

　　網銷無疑是真維斯打開內銷渠道的戰略環節。目前真維斯在內地的多網購平臺建設成效卓著，2012年網銷業務同比增長70%，2013年預計實現3億元銷售額，目標比去年增長50%，一季度已經超標完成。但是它對于整體零售的影響還很有限，網上銷售僅占真維斯全部營業額的5%，盡管增長大于實體店，對利潤影響較小使它不可能取代現有經營模式，也不可能影響人們對真維斯品牌理念的認知，除非有朝一日占比達到30%。

　　楊勛認為，眼下中國的網上銷售增長結構和整體發展還不是很健康，作為第三方平臺的淘寶網生意好，不能說明一個正價商品的網上店鋪生意有多好。這一點和國外不同，真維斯品牌在澳大利亞的網上銷售價格與門店銷售價格是一樣的;而在國內，真維斯品牌的網銷僅限于在淘寶網做得好，其他網站則一般。所以短期內，實體店的主導地位仍然不可撼動，需要優化處理的是成本與效果的關系，以顧客能實際感受到的服務為例，店面提供服務的人力可能縮減，但是服務質量反而應該會更好。

　　城鎮化發展同樣為真維斯打開機會空間。說到與ZARA等快時尚品牌在中國同臺競技，“田忌賽馬”理論又有了用武之地。楊勛說，在產業鏈更新速度上真維斯競爭不過他們，但是在深度挖掘上他們卻不是對手;真維斯在一線城市角逐不一定占便宜，但在二三線乃至四五線城市就如同回到主場，“在中國市場上，它們或許可以虧損，而我們決不可以!”