全球化語(yǔ)境下中國(guó)鞋服升級(jí)

　　創(chuàng)新讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)

　　商業(yè)模式創(chuàng)新，就是企業(yè)以新的有效方式盈利，其重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新，先進(jìn)國(guó)家的企業(yè)創(chuàng)新中有60%依靠商業(yè)模式創(chuàng)新推動(dòng)。如今無(wú)論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，都面臨經(jīng)營(yíng)模式雷同、產(chǎn)品及市場(chǎng)同質(zhì)化等問(wèn)題，商業(yè)模式的變革與更新迫在眉睫。而在泉州的企業(yè)中，探索新型商業(yè)模式，從未止步。

　　品牌國(guó)際化

　　中國(guó)鞋服品牌國(guó)際化之路漸行漸興，從為國(guó)際大牌貼牌生產(chǎn)到出口外貿(mào)盛行;從走出國(guó)門在外國(guó)開(kāi)店、擁有一定的海外消費(fèi)者到與國(guó)際巨星聯(lián)手，輸出中國(guó)鞋服品牌文化。目前全球經(jīng)濟(jì)低速運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)估值縮水，并購(gòu)對(duì)象正變得唾手可得，這讓企業(yè)間重組并購(gòu)常態(tài)化起來(lái)。對(duì)于泉州鞋服等國(guó)際化程度較高的行業(yè)來(lái)說(shuō)，或許將迎來(lái)參與全球化最好時(shí)機(jī)。

　　去年，361°集團(tuán)與北歐著名運(yùn)動(dòng)品牌One Way Sport在香港開(kāi)啟戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立永久性的合作，共同開(kāi)拓中國(guó)大陸及香港、澳門、臺(tái)灣地區(qū)市場(chǎng)，開(kāi)啟跨地區(qū)、跨文化的創(chuàng)新合作。361°總裁丁伍號(hào)在接受媒體采訪時(shí)表示，“這次合作可以為國(guó)內(nèi)外廣大的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者提供更好更專業(yè)的細(xì)分運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，不僅為戶外運(yùn)動(dòng)和騎行運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者帶來(lái)更專業(yè)更具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品，更是在跨地區(qū)、跨文化前提下的，一種創(chuàng)造性融合的理性探索。”

　　攜手國(guó)際大牌，在泉州并不是首次。九牧王在上市前就收購(gòu)了意大利高端褲裝品牌VIGANO的大中華地區(qū)永久商標(biāo)使用權(quán)，2009年安踏將FILA中國(guó)商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)納入囊中。

　　泉企的動(dòng)作展示了這樣一個(gè)事實(shí)：兼并重組，在國(guó)際化程度較高企業(yè)間形成常態(tài)化。安踏總裁丁世忠接受媒體采訪時(shí)曾表示，企業(yè)走出去有多種方式，安踏正在嘗試自己的一種方式。“高端市場(chǎng)要有我們的份，未來(lái)泉州品牌還要繼續(xù)與國(guó)際大牌對(duì)接合作，聯(lián)手發(fā)展。”他認(rèn)為，品牌是一種文化符號(hào)。“我們是一個(gè)上市公司，我們的定位是一個(gè)多品牌的管理公司，我們認(rèn)為要收購(gòu)兼并，可能是未來(lái)走出去一個(gè)最快的方式。”

　　商業(yè)遺產(chǎn)

　　郎咸平曾提出，未來(lái)服裝紡織業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，泉州服裝企業(yè)也在尋找競(jìng)爭(zhēng)突圍之道時(shí)，探索出經(jīng)典的商業(yè)模式，其中諾奇“中國(guó)特色SPA模式”入選為美國(guó)西北大學(xué)商業(yè)模式研究中心首個(gè)案例。

　　“SPA模式”即自有品牌服裝專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式。SPA模式的優(yōu)勢(shì)，主要來(lái)自于其供應(yīng)鏈管理的高效率。SPA企業(yè)往往從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。以往的SPA模式，優(yōu)衣庫(kù)可以說(shuō)是一個(gè)代表：“少款式，大批量，不斷貨”的傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)方式，通過(guò)大量翻單生產(chǎn)、銷售限定品種的暢銷款式來(lái)追求規(guī)模效益，不過(guò)其品牌定位不強(qiáng)調(diào)時(shí)尚型，基本上都是基礎(chǔ)款。而諾奇在SPA模式的創(chuàng)新在于它首先將品牌的定位緊跟流行趨勢(shì)，然后才是：“超多款式，小批小量”的持續(xù)性生產(chǎn)。

　　諾奇的老板丁輝說(shuō)他成功的心得就是“永遠(yuǎn)一手攥著工廠，一手托著顧客”，如果不能把控供應(yīng)鏈，就難以做到如此快速敏捷的反應(yīng)。諾奇在江西等地?fù)碛幸?guī)模超10萬(wàn)平方米的大型工業(yè)園，園區(qū)內(nèi)整合了各種供應(yīng)商，而諾奇通過(guò)控股、參股的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，從而對(duì)商品的質(zhì)量可以全面把握。

　　這樣的經(jīng)營(yíng)方式好處在于既能最大滿足了消費(fèi)者們得時(shí)尚化、個(gè)性化的時(shí)裝消費(fèi)需求，又極大降低了資金的投入和庫(kù)存上的風(fēng)險(xiǎn)。這種方式對(duì)飽受庫(kù)存壓力的鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑具有借鑒意義。

　　渠道創(chuàng)新

　　泉州鞋服企業(yè)對(duì)于大批發(fā)模式并不陌生，通過(guò)快速鋪貨，跑馬圈地式的擴(kuò)張，大批發(fā)模式幫助泉州鞋服品牌實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，并通過(guò)上市完成資本層面的升級(jí)。

　　然而，在市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩后，這種模式的弊端開(kāi)始呈現(xiàn)，供給過(guò)剩、庫(kù)存積壓、管理滯后等各種問(wèn)題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。行業(yè)面臨“品牌+大批發(fā)”模式帶來(lái)的困難。安踏集團(tuán)董事長(zhǎng)丁世忠認(rèn)為，“品牌+大批發(fā)”模式的最大弊端是信息不暢，對(duì)于品牌商而言，只要批發(fā)出去就已經(jīng)形成銷售額，卻感受不到市場(chǎng)和零售終端的變化。

　　面對(duì)大批發(fā)模式的發(fā)展瓶頸，本土鞋服品牌商開(kāi)始從過(guò)去高度依賴的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，向以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，在探索中迎來(lái)行業(yè)的緩慢復(fù)蘇。安踏從2012年開(kāi)始，將訂貨模式改為單店訂貨，原來(lái)訂貨就是批發(fā)商和加盟商訂貨，現(xiàn)在全國(guó)8000家店，每家店都實(shí)行單獨(dú)訂貨。

　　在“單店訂貨”模式下，款式由對(duì)市場(chǎng)更為了解的經(jīng)銷商、加盟商甚至店長(zhǎng)直接選擇，訂貨數(shù)量則以終端數(shù)據(jù)作為參考，這樣的訂貨模式，對(duì)終端的把握更為精準(zhǔn)，從而也能減少因盲目訂貨導(dǎo)致的渠道庫(kù)存。這也使之成為眾多體育用品企業(yè)青睞的新方式，類似361度還透過(guò)向零售商提供培訓(xùn)、提供上架津貼作改善店面擺設(shè)及購(gòu)物環(huán)境用途，以及推廣e-POS(零售終端電子企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等措施，協(xié)助零售商提升店鋪效率。

　　記者手記

　　蹲下是為了跳得更高

　　在過(guò)去三四年中，鞋服行業(yè)經(jīng)歷了幾次洗牌。國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)過(guò)30年的高速發(fā)展，渠道一度被視為企業(yè)發(fā)展的命脈。有數(shù)據(jù)表明，2006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動(dòng)品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長(zhǎng)率28.2%。

　　這種初創(chuàng)時(shí)期靠渠道擴(kuò)張的粗放發(fā)展方式雖然會(huì)增加品牌的影響力，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的先機(jī)，但受累于前期渠道的快速擴(kuò)張，一些品牌企業(yè)無(wú)法承受由于店鋪急劇增加所帶來(lái)的成本上漲壓力，再加上如今存貨過(guò)量、租金節(jié)節(jié)攀升等因素，關(guān)店潮湮沒(méi)了曾經(jīng)“萬(wàn)店計(jì)劃”的豪言，門店遍及全國(guó)的大品牌們直到現(xiàn)在還在為當(dāng)初的狂飆突進(jìn)埋單。

　　鞋服企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，渠道為王的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，產(chǎn)品時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。瘦身渠道，整合營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)資源精耕成熟市場(chǎng)成為普遍的做法。精簡(jiǎn)渠道的同時(shí)，在產(chǎn)品陳列、賣場(chǎng)部局等方面進(jìn)行規(guī)范化、制度化管理，有效提高了坪效。讓效率走在規(guī)模前面，以理性精細(xì)化運(yùn)營(yíng)取代盲目擴(kuò)張，成為新共識(shí)。

　　或許庫(kù)存危機(jī)和渠道危機(jī)是泉州鞋服業(yè)一場(chǎng)無(wú)法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國(guó)服裝業(yè)邁開(kāi)新的步伐。蹲下是為了跳得更高，庫(kù)存之殤，電商沖擊，或許是帶來(lái)了又一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)，抓住機(jī)遇，也許又是另一片江湖。