淺析如何用O2O改變服裝業

　　過去幾年，中國服裝行業始終沒能擺脫銷量下滑和高庫存的困擾。今年的實體店經營更加岌岌可危，而線上銷售一直保持增長。

　　“所以今年大家真的都在考慮如何實現O2O。”左敬東說。他出身IT行業，3年前加入馬克華菲。在他看來，幾個月前騰訊、阿里巴巴主導的打車大戰，也讓服裝企業對O2O有了更直觀的認識。

　　百度還在布局，騰訊和阿里巴巴導演的O2O大戲已經開幕，電子商務最重要的一個產品品類——服裝，首當其沖被卷了進來，盡管大多數品牌只有一個簡陋的腳本，道具也不齊全，不過還是一跺腳一閉眼，上場了。

　　無論如何都要做

　　3月16日，在北京出差的王偉偉收到騰訊微購物發來的一封郵件。郵件的內容是，騰訊愿意拿出1000萬元人民幣的紅包，和諾奇品牌合作一次O2O促銷。他立即把郵件轉發給公司董事長丁輝。

　　王偉偉是諾奇服裝O2O項目負責人，他只有29歲，已經在諾奇工作了7年，諾奇的整個線上銷售團隊都由他一手搭建。

　　簡單來說，這次活動就是在實體店的每件商品上都掛上二維碼，顧客購買時先用手機打開微信掃描二維碼，就能得到騰訊的購物紅包。下單支付后，可以當場取貨，也可以在微購物上填寫地址等貨上門。

　　第二天下午，以丁輝為首的O2O戰略5人小組召開了會議。這個戰略組剛成立不久，成員還包括公司零售中心負責人、線上團隊主管以及王偉偉。

　　諾奇總部位于福建泉州，今年初在香港港交所上市，產品以男裝為主，去年銷售額為6.8億，還不到美特斯邦威的十分之一。“我們公司主打的目標人群是25-40歲的中青年男性，這部分人未來就是O2O的主力軍，這是我們做O2O的優勢。”王偉偉說。

　　成立于1997年的諾奇錯過了中國服裝業的黃金時代，所以丁輝把O2O看成自己的機會，相對于動輒有幾千家店鋪的服裝企業，諾奇轉身快、阻力小，更容易趕上這趟車。

　　在今年2月的年度營銷會議上，丁輝宣布啟動“云衣櫥”項目。這個項目將借APP、微購物等平臺為實體店導流，并利用該平臺提升用戶的忠誠度和留存率，實現線上線下的融合。

　　不過，對于是否參與騰訊的這次促銷活動，王偉偉在戰略小組會上提出質疑，他主要是覺得時間太倉促。“云衣櫥”項目啟動后，這家小公司就有了三個線上渠道：天貓、京東等B2C平臺，年初推出的諾奇APP購物平臺，以及今年3月初上線的微購物。后兩款應用中，雖然已經做到與線下同款同價，但剛剛上線，還沒有做全國性的推廣。

　　王偉偉的根據是，前幾個月，諾奇微購物每天的訂單只有十幾個，“大型促銷活動本身就比日常運營要復雜，是不是有跳級?”

　　不過丁輝最后拍板：既然騰訊給了這么大的幫助，無論如何都要做。

　　諾奇最大的困難是還沒有完成后臺系統的改造，“線上的訂單和實際庫存沒有一體化，店鋪與微購物平臺的庫存系統沒有打通”。也就是說，顧客在門店掃碼購物，門店只能在自己的系統中結算并核銷庫存，這個交易反映到線上整體庫存時，需要人工操作，一天十幾單還無所謂，促銷會帶來巨大的工作量。

　　“未來POS機產生的訂單和微購物訂單應該是互通的，訂單狀態會同時改變，現在手動改訂單真的很麻煩。”王偉偉說。

　　店鋪之間的利益分配也是問題。例如，如果某款產品缺貨，進店顧客選擇網上下單，就得跨店調配庫存，這就涉及到兩個店的利益分配。最終討論的結果是，先拿出一個臨時解決方案：由公司商品中心下達調配指令，從附近有貨的門店調貨發給顧客，且業績歸于該門店。

　　這是一次冒險。“業績歸為發貨店，顧客下單的那個店鋪就沒有業績了，如果量大了，肯定會引起矛盾。”王偉偉說。慶幸的是，活動中所有店鋪備貨充足，調貨的比例非常小。

　　匆忙準備之后，4月18日到21日，諾奇部署了100家直營門店參與促銷。這三天的成績是：300多萬的銷售業績，與去年同期相比，增長了280%。

　　雖然沒有完成銷售目標，但足以讓參加活動的實體店都看到了O2O的爆發力。

　　王偉偉高興的是，這肯定有助于公司形成共識。“之前很多人認為品牌推出個微購物或者APP就是O2O，那不是扯淡嗎?”他認為O2O是一個傷筋動骨的大工程，“O2O打通線上線下，有可能要推翻原來的系統重新來做，要說這次促銷有什么意義，那就是讓大家都認識到委員會成立的必要性了。”

　　活動結束后，諾奇將微購物列入公司O2O重點推廣和發展平臺，衣服上懸掛的二維碼也繼續保留。

　　通過這次活動，王偉偉發現騰訊的微購物平臺本身也存在些問題。如有時顧客刷不開商品二維碼;選擇取貨方式時，會自動跳轉為線上發貨;還有一部分訂單無法完成微支付。

　　另外，王偉偉也覺得懸掛二維碼很麻煩。他現在正說服微購物接受原有的商品條形碼。“沒必要在推廣微購物時再加上一套二維碼，哪天再推廣淘寶的微淘，是不是再掛上一個微淘二維碼?”

　　每家的困難都不一樣

　　活動開始當天，王偉偉專門跑到附近的店內查看情況。“我發現每個導購的理解都不一樣，從總部發起人的角度來看，這沒有達到要求，還有導購對訂單操作不熟悉，甚至現場打電話向總部咨詢。”

　　諾奇的電商系統與線下門店原本是兩個獨立的部門，線下銷售應季新貨，線上主要是清庫存。“現在商品、會員要打通，后臺基礎不行。”王偉偉說。

　　他下一步的工作就是搭建新的后臺系統，為此諾奇不久前更換了自己的APP合作商。

　　除了后臺系統，O2O還有另一個大工程要做，那就是實體店的轉型，畢竟O2O的實質是改善購物體驗。未來的實體店，體驗功能比銷售更重要，店員也要重新培訓。

　　諾奇匆忙進行了一次培訓。同時，每一家活動門店都升級了Wifi，配發了iPad、商品二維碼等基礎物料。

　　活動開始的前一天，督導中心出示的抽檢結果表明轉型將是一個長期的過程。多數門店還未能掌握退換貨的基本流程，甚至還有一些店鋪不知道如何懸掛二維碼。

　　另外一些品牌的O2O實驗從門店開始。從去年開始，美特斯邦威推出了“豪華體驗店+美邦APP”的O2O模式，在改造過的杭州旗艦店，除了商品陳列外，設置了近百平米的休息區域，集合了咖啡、書吧、小花園等，免費無線網絡覆蓋全店，二維碼隨處可見，提示用戶關注微信或下載美邦APP。

　　但美特斯邦威的問題是，沒有建立起自己統一的后臺系統，這讓O2O體驗打了不小的折扣。舉例來說，你不能在一個店下單，到另一個店取貨。

　　“美特斯邦威的規劃很大，內部有很大的團隊在做，但是我們能看到的只是局部的點，渠道和物流還沒有打通。”百勝軟件研究院院長羅廣平說，這個研究院的主要業務就是為服裝企業提供信息化管理解決方案。

　　這也是由美特斯邦威過去的渠道模式決定的。和中國大多數服裝品牌一樣，美特斯邦威的渠道構成十分復雜，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產品的特殊渠道。

　　相對于國際上知名的快時尚品牌ZARA、優衣庫的直營門店的單一模式，美邦復合型渠道在O2O轉型中困難重重：由于利益很難劃分，加盟店和代理店很難跨店取貨。

　　諾奇也有同樣的問題。截至2013年底，諾奇共有490家實體店，加盟數量為249家，約占總量一半的加盟店貢獻了54.1%的收入。諾奇目前只做直營店面和線上的打通，計劃首先在直營店鋪小范圍內做實驗，之后再擴展到全國自營店，最后再考慮覆蓋加盟商以及百貨專柜。

　　王偉偉拿著自己的名片說，下個月他會多一個“客戶營銷中心總監”的職務，“會員的打通屬于O2O必不可少的環節。”

　　說到學習榜樣，王偉偉最推崇的是ZARA和優衣庫，“全直營的店鋪，O2O的利益分配就簡單很多。”

　　ZARA在去年推出APP時就實現了顧客自由選擇附近門店取貨或者物流發貨。“這說明ZARA已經實現了訂單一體化、商品一體化。”王偉偉說。

　　相比諾奇和美特斯邦威，馬克華菲對于O2O的態度更為謹慎。“所有的案例我們都有研究，我們的策略是跟隨。就是大公司首先做，我們搭船。比如銀泰跟淘寶的O2O合作成熟后，我們的品牌進入這個商場，自然就實現了O2O。”左敬東說。

　　在他看來，O2O最重要的阻礙是人的思維方式的轉變，“因為線上線下完全是兩種思路、兩批人，轉變需要很長的時間。”

　　為了給轉變找個支點，馬克華菲將旗下定位于年輕人的SHAKE子品牌進行了徹底的O2O轉型。

　　現在還看不出騰訊和阿里巴巴O2O上的成敗，幾乎所有品牌都同時做微購物和微淘，至于未來，王偉偉認為目前的成功有排它效應，因為再多一個平臺，會讓導購甚至消費者覺得麻煩。而馬克華菲暫時還不會做出選擇。