賣貨聚粉建平臺 百貨公司O2O轉型

　　時隔三年后，全球零售業老大沃爾瑪重回榜首。但遺憾的是，國內零售航母百聯集團名落孫山，跌出世界500強之列。而去年同一時期，百聯集團以252億美元的營業收入，成功入圍500強，位列第466位。短短一年時間，百聯集團與世界500強失之交臂，可謂曇花一現。

　　百聯集團僅僅是當前國內零售業中百貨公司大洗牌的一個縮影。據報道，4月28日，堅守了8年的華堂商場望京店正式停止營業;5月5日，外資巨頭百盛百貨濟南分店敗走麥城;6月15日，在連續關閉多家分店之后，寶萊百貨終于關門大吉…

　　如今，國內百貨公司一路下滑已是不爭的事實。

　　百貨公司，還是購物中心?

　　隨著京東商城、阿里巴巴等互聯網巨頭相繼上市，國內傳統零售行業將面臨著更大的沖擊和洗牌。作為零售業的主要形式之一，百貨商店自然首當其沖。

　　百貨商店，是指綜合各類商品品種的零售商店，其特點包括：

　　1、商品種類齊全;

　　2、客流量大;

　　3、資金雄厚，人才齊全;

　　4、重視商譽和企業形象;

　　5、注重購物環境和商品陳列。

　　雖然對整個零售業而言，百貨商店的誕生堪稱“現代商業的第一次革命”，具有劃時代的意義。但是，在互聯網日益沖擊傳統零售業的今天，百貨公司面臨著嚴峻的問題。商業地產服務和投資公司世邦魏理仕認為，目前國內在零售物業市場，購物中心與百貨業態市場表現兩極分化凸顯，百貨業面臨內憂外患下的突圍：

　　內憂主要是由百貨業本身的特點導致，一是百貨業有限的經營面積制約其進一步發展，二是國內百貨長期以來依賴聯營模式，自營能力不足;外困則來自于經濟增長減速、社會零售總額增長放緩，多元化零售業態興起、商業競爭持續升級，網絡購物對實體零售商的沖擊、百貨受影響較大，人員和租金成本不斷上漲四個方面。

　　同時，世邦魏理仕進一步分析指出，面對不利的格局，百貨業可以從幾個方面突圍：

　　1、百貨店類購物中心化，引入時尚品牌旗艦店、專業店，增加商場體驗性元素;

　　2、開展自營業務;

　　3、提升自有物業比重，可以通過開發或項目收購等形式加大自有物業比重;

　　4、線上線下業務聯動，搭建線上購物平臺，滿足消費者網上瀏覽、線下體驗、線上下單的“一攬子”購買行為。

　　面對上述諸多挑戰，百貨業者正在逐步轉型。目前，不少傳統百貨公司正在向生態樣化的購物中心轉型。這是因為購物中心以豐富的業態配比和良好的購物環境，不僅以多樣化的服務提高了客戶粘性，更通過線上線下一體化服務極大地提升了客戶體驗，正逐步成為越來越多消費者的首選。

　　需要指出的是，這種轉型已不再是單純地實體形式之間的轉換，而更多地是由單一經營向多元化方向發展，由簡單的實體店發展為線下線上一體化。這是互聯網時代百貨公司轉型O2O的具體體現。

　　由于購物中心的全面崛起、電商的巨大沖擊以及團購市場的飽和，消費者已經越來越感到“審美疲勞”，純粹的“吃”、“穿”以及“周末逛街”已不能滿足消費者的進一步消費需求，更無法產生消費者黏性。

　　為突破同質化與單一購物體驗的難題，商場更應該提升空間感、便捷服務，開展針對性活動等軟性服務。為應對電商的巨大沖擊，百貨公司購物中心化轉型不僅僅要突破簡單的“購物”體驗，打造一個有別于虛擬世界的購物體驗，更應追求線上線下一體化的購物模式，即O2O模式。

　　未來，購物中心已不再單純是購物的場所，更多的是提供一個體驗式、互動式的社交平臺，更注重在場所里滿足人的各種體驗。

　　互聯網時代的百貨公司轉型O2O三部曲

　　不同公司有不同的做法。合理的切入點是這樣的，如果是零售商，從賣貨開始，將客戶聚集，進而建立自己的獨立平臺。

　　由上可知，未來百貨公司應該充分發揮利用互聯網時代的商業紅利。具體來說就是：

　　體驗經濟：通過百貨店類購物中心化，引入多種品牌來增加商場體驗性元素，提高客戶體驗;

　　粉絲經濟：通過開展自營業務和提升自有物業比重，打造差異化競爭路線，提高客戶粘性，抓住客戶需求和痛點，培養忠實粉絲客戶;

　　建立大平臺：通過線上線下業務聯動的O2O模式，搭建線上購物平臺，滿足消費者網上瀏覽、線下體驗、線上下單的“一攬子”購買行為。

　　簡言之，互聯網時代的百貨公司轉型“三部曲”即：“賣貨”、“聚粉”、“建平臺”。

　　賣貨

　　賣貨是互聯網時代的百貨公司轉型O2O的第一步。賣貨不是簡單地銷售產品，更要提升自身服務，優化客戶體驗。同時，百貨公司也必須充分利用線上線下等各種手段途徑，不僅要提高客單價，更要最大化最有效地擴大銷量。在互聯網時代，傳統百貨公司應該充分利用互聯網帶來的巨大營銷紅利，并優化改造線下實體店，采用線上線下一體化的O2O模式，將線上營銷、線上支付與線下實體店體驗相結合，從而實現“快而美”的“賣貨”。

　　就賣貨而言，英國的Argos無疑是零售業轉型成功的典型代表。Argos號稱為英國最大的百貨零售連鎖商，擁有17000個品類、600多家分店和23000名員工，其經營范圍包羅萬象，涉及五金交電工具、文化用品、家用電器、珠寶首飾、玩具等。

　　與傳統零售商不同的經營方式不同，Argos的線下實體店沒有貨架與商品展示，店內只有用于查詢的購物導向書、海報、電腦終端和儲存商品的倉庫;在供應鏈和庫存管理方面，Argos采用透明化可視化管理，既可以讓顧客了解并根據庫存和物流狀況來有選擇性地購物，又能夠降低供應鏈管理和庫存成本;在品類管理方面，Argos也具有獨特優勢：既能提供多種款式的商品給顧客選擇，又專注于自有品牌的商品經營，通過差異化競爭的方式，避開殘酷的價格戰，同時又可以提升產品質量、客戶體驗和滿意度。

　　聚粉

　　其次是聚粉。相對于大眾化的需求“賣貨”，“聚粉”更多意義上是對那些具有一定知名度的品牌商的高端訴求。本文認為，凡是具備一定知名度與實力的品牌商，均應該重點致力于挖掘和開發聚粉能力。粉絲的核心不是營銷，而是服務，盡管互聯網時代帶來了巨大營銷紅利!在服務沒有完善的時候，一味想著去賣貨，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，進而賣貨，進而建立自己獨立平臺格局的路子。

　　小米手機，無疑是“聚粉”的典型案例。所謂“粉絲”，本質上追求的是一種精神與情感方面的訴求，而非純粹的利益驅動。而能夠帶來“真粉”的絕對是一種對產品的專注、認真與極致。因此，“專注極致口碑快”才是小米出奇制勝的秘笈!不可否認的是，利益驅動在粉絲經濟中也很重要，但已不是決定性因素。

　　建平臺

　　建平臺，是傳統百貨公司購物中心化轉型的必然結果。當線上企業、傳統的平臺企業，已經積累了大量的用戶并具有了很強的賣貨能力之后，那么就需要將平臺延展，需要挖掘和開發更大的購買力和市場潛力。

　　購物中心是指一群建筑，是組合在一起的商業設施，按商圈確定其位置、規模，將多種店鋪作為一個整體來計劃、開發和經營，并且擁有一定規模的停車場。購物中心本質上是商業地產，它本質上是服務于眾多購物人群的一個多層次一體化的服務載體與平臺。當前，由大型連鎖百貨公司發展或擴建而成的購物中心不僅日趨上升，也獨具優勢。百貨公司型購物中心比純物業型購物中心具有的優越性體現在：百貨公司由于信譽佳、客戶關系多、營銷促銷管理水平高;故招租招商較容易，且業績一般也較佳。但由于面積不夠大，這種購物中心的業態復合度還不夠，仍需不斷擴建及興建購物中心規模。