紅領集團成行業黑馬　實現150%以上同比增長

　　這里世界服裝鞋帽網的小編給大家介紹的是行業黑馬：紅領集團今年實現150%以上同比增長。

　　在服裝行業整體低迷的情況下，青島紅領集團無疑是一朵奇葩。2013年，紅領實現了20億的銷售業績。而在服企飽受高庫存煎熬的今年上半年，紅領集團今年以來卻實現了生產、銷售、利潤指標150%以上的同比增長。這些漂亮數據背后，是這家企業獨特的互聯網思維：自2003年開始，紅領用了11年的時間，投入2.6億資金，用信息化互聯網的思維，以紅領3000人工廠作為試驗室，建立了自己的大數據系統。

　　據說，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏參觀后對其非常認可，并讓海爾集團幾百名中層以上領導分9批到紅領學習，取經其互聯網思維。工信部出版的《信息化和工業化深度融合干部知識讀本》中，紅領也作為典型案例刊登于內。甚至中央電視臺的《新聞聯播》，也對其進行了三分多鐘的報道。

　　紅領集團常務副總裁李金柱用馬云的話來總結互聯網時代的特點，“流動的店鋪、流動的老板，人就是門面，嘴就是營業窗口，緣分就是顧客，手機就是收銀臺，生意在游山玩水間接洽，成交在談笑風生中搞定!你若有緣，你可以早點成為贏家，你若看不起，只能在家獨守空門店，繼續看不起，永遠來不及!趨勢絕對不會在所有人都較好的時候才來。”

　　互聯網時代的熱詞之一是“數據”。“你可以把數據理解為寶藏，也可以把它理解為包袱;你可以把它理解為金子，也可以理解為垃圾。”李金柱認為，數據無處不在，無時不在，整個未來的世界就是數據的世界，但是有了數據如果不加以分析挖掘利用的話，數據也是沒有價值的。

　　談行業：服裝企業大多不關心消費者需求

　　服裝行業目前面臨著怎樣的境遇?從數據可以窺得一二。中投證券研報顯示，以行業內33家A股、H股上市公司為樣本可知，2014年上半年33家上市公司整體營業收入增速為-2.6%，凈利潤增速為-3.6%，經營態勢依然低迷。同時受打折促銷影響，大部分企業毛利率下滑，整體毛利率降低至49.3%。

　　服裝行業的關店潮從側面也能感受到寒冬的溫度。2013年，李寧、安踏、匹克等大規模關店，累計關閉店數達2249家。Esprit公布的半年業績顯示，僅去年一年即在華關店38家。此外，美邦服飾(10.88, -0.08, -0.73%)去年門店數量下降200多家，佐丹奴去年上半年內地門店數目減少了180家。

　　而據中國紡織商會數據顯示，國內服裝行業存在嚴重的產能過剩，純利潤率僅為5%左右。與此同時，人民幣升值也讓很多以外貿為主的服裝企業利潤很受影響。

　　關于服裝行業目前所處的寒潮，青島紅領集團常務副總裁李金柱對新浪財經表示，造成今天局面的主要原因之一是：許多服裝企業長期以來沒有把主要精力放在服裝經營上面，一直心有旁騖，在做其他事情。

　　除此之外，他還從幾個角度給出了自己的看法，指出了目前服裝行業存在的幾大問題。

　　一、價值觀不對。傳統制造業的價值觀還停留在通過什么手段、渠道、宣傳方式來保證企業的市場份額、收入和利潤，但是并沒有關注消費者的需求。

　　二、經營思想不對。傳統企業的經營思想是做任何事情，都從企業的角度來思考，以產品為核心，卻沒有想過能給消費者帶來什么。

　　三、經營方式不對。李金柱表示，很多企業認為多元化就能賺錢，于是就延伸并控制產業產業鏈。李金柱認為，企業什么都想做，就什么都做不好。

　　服裝行業的庫存到底有多大?業內流傳的一個判斷是，中國服裝市場一年的庫存按比較保守的估計都有4000億元人民幣的規模，現在各企業所有的庫存加起來夠在市面上賣3年。

　　“在這種高庫存的情況下，不少企業還是保持有一種傳統的思想：將精力放在提高效率降低成本從而降低價格”。李金柱指出，成本是有底線的，服裝價格一降再降就會產生假冒偽劣的不合格產品。至于提高效率，產品不好賣的時候，生產效率越高產量越多，庫存會更大。

　　談互聯網：你若看不起只能在家獨守空門店

　　服裝行業無疑是受到互聯網沖擊最明顯的行業之一。數據統計，2013年，我國服裝網購市場交易規模預計達4349億元，占整個網購市場的23.1%，2014年預計將達到6153億。中國紡織工業預計，2016年中國服裝網購生意業務范圍或者近萬億元。

　　除了冰冷的數據之外，人們也可以在現實生活中看到，許多實體服裝店快變成了“尸體店”;要么人頭攢動，但很大一部分顧客卻只看不買，試好了感覺不錯就偷偷把牌子、型號記下來到網上去買。某種品牌服裝爆紅之后，淘寶網上馬上出現山寨版的“同款”。

　　于是不少企業開始朝互聯網轉型。美特斯邦威新開實體店最大特色在于融入了互聯網元素和O2O體系。無獨有偶，九牧王半年報透露，將線上線下一體化作為未來的重要發展方向。9月1日，九牧王的“E商城”購物平臺正式上線。7月17日，百圓褲業宣布重組計劃，擬以10.32億元的價格，收購跨境電商環球易購。

　　對于服裝企業涉水互聯網的熱情，李金柱認為，企業燒錢做電商也沒有解決根本性的問題，因為它們還是在渠道上變革，并沒有從消費者的角度思考問題。 {page_break}

　　在李金柱看來，服裝企業要轉型，首先應該顛覆原有價值觀，積極融入到互聯網時代，和消費者建立互動關系。他認為，雖然一直有很多企業都打著“顧客是上帝”的口號，但只是停留于口頭上而沒有落實于行動。“企業用這個口號來欺騙顧客，卻沒有真正把客戶當成上帝，它們只是在喊。”

　　對于傳統行業，李金柱的建議是，用互聯網思維將行業研究明白，來做好自己的核心價值。除此之外，在弄清自己在消費者服務領域的核心價值之后，可以選擇性地跨界合作。“萬達、百度，還有騰訊，三個巨頭都合作了，我們這些小企業有什么理由還不去合作呢?”

　　李金柱認為，互聯網時代的特點可以用馬云的話來概括，“未來最好的生意，就是流動的店鋪，流動的老板!人就是門面，嘴就是營業的窗口，緣分就是顧客，電腦手機就是收銀臺，生意就在游山玩水間接洽，成交就在談笑風生中水起，你若有緣，就可以早點成為贏家，你若看不起，就只能在家獨守空店房，你若繼續看不懂，就永遠來不及!趨勢絕對不會在等所有人都叫好的時候才來，”

　　互聯網時代的熱詞之一是“數據”，李金柱對數據的理解是，“你可以把數據理解為寶藏，也可以把它理解為包袱;你可以把它理解為金子，也可以理解為垃圾。”李金柱認為，數據無處不在，無時不在，整個未來的世界就是數據的世界，但是有了數據如果不加以分析挖掘利用的話，數據也是沒有價值的。

　　談紅領定制：當阿里在說C2B的時候我們在做C2M

　　在服裝行業一片寒潮之中，青島紅領集團無疑是一朵奇葩。2013年，青島紅領集團實現了20億的銷售業績。而在服企飽受高庫存煎熬的今年上半年，紅領集團今年以來卻實現了生產、銷售、利潤指標150%以上的同比增長。這些數據背后，是這家企業獨特的互聯網思維。

　　自2003年開始，紅領用了11年的時間，投入2.6億資金，用信息化互聯網的思維，以紅領3000人工廠作為試驗室，建立了自己大數據系統。自2005年始，紅領就確立了發展高端正裝個性化量身定制MTM(Made-to-Measure)的企業戰略。通過MTM系統，消費者可以成為設計師，只需動動鼠標，就能獲得企業生產的個性化正裝。

　　其3D打印模式可以使得消費者自由輸入自己的體型數據和個性化需求，支持全球客戶DIY自主設計;款式、工藝、價格、交期、服務方式個性化自主決定，客戶自己設計藍圖，可滿足99.9%消費者個性化需求。紅領承諾，可以再七個工作日交付成品西服。

　　李金柱表示，紅領擁有這套由30多個軟件構成的定制系統的知識產權。

　　“當阿里在說C2B的時候，我們已經把C2M做了。”李金柱表示，紅領的模式的C2M模式，C代表消費者，M代表工廠，即消費者到工廠的直銷方式。消費者和廠家直接對接，沒有任何中間渠道。“企業的生產成本加上一個合理的服務費用，就是給到消費者的價格，性價比合理。”

　　紅領的毛利比行業平均水平要高。這其中的緣由是，在傳統的服裝制造行業，廠家將80%甚至90%的費用花在渠道上，而渠道商層層加價，工廠沒有得到實惠，消費者也承擔了過高的價格。另外，服裝行業傳統的定價方式本身就存在問題。“在定價的時候要考慮把這十套衣服的價格加到五套的身上，比如本身十套衣服定價應該定一百塊錢，他就必須定到二百塊錢。為什么呢?因為他要考慮這十件衣服里有五件最后賣不了，要送到回收站。”

　　傳統服裝企業規模大小的考核標準之一是門店數量。但李金柱表示，紅領一直將門店數量控制在300家以內。“店面必須有非常好的利潤，我才允許你店面存在。對一個加盟商來講，你純利達不到我的要求的話，我會直接給你斷貨，取消你的代理資格。”

　　紅領在門店數量上這種穩健風格也不無好處，因為渠道擴張過快讓許多品牌不堪重