無印良品 金牌企業煉成記

　　10年多前，無印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長上臺后，大力執行改革，短短兩年轉虧為盈，創下了日本企業史上的“無印神話”。

　　你是否能想象，近幾年來不少中國人喜愛的日本品牌“無印良品”，曾經是一個即將倒閉的品牌?無印良品，這個1980年代創立的日本國民品牌，在整體低迷的日本經濟大環境中，表現一枝獨秀，目前已在全球24個國家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。

　　然而，很少人知道，無印良品在10年前曾經面臨危機。2001年時，甚至虧損達數10億日元(編者注：約568萬元人民幣)，日本當時一度盛傳“無印良品不行了”。讓無印良品起死回生的原因是什么?答案就是“制度”。2001年，第三任社長松井忠三上任。他堅信：“魔鬼就在制度里”，大刀闊斧進行改革。

　　沒想到，才短短兩年，無印良品就轉虧為盈，還在2005年創下營收1410億日元(編者注：約80.1億元人民幣)的最佳紀錄，寫下日本企業史上的“無印神話”。近日，松井忠三的《無印良品成功90%靠制度》中文版在中國臺灣出版，首度揭露無印良品從谷底逆轉勝的秘訣。到底，是什么樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業?

　　2000頁指導手冊建立標準

　　無印良品建立制度的第一個基礎，就是建立“指導手冊”。每個店面，都有一本指導手冊，稱作“MUJIGRAM”，而店鋪開發部與總公司另外有一本“業務標準書”。原來，過去無印良品的經營，奉行的是“經驗主義”，常因不同分店的“感覺”不同，缺少共同努力的方向。這兩份指導手冊，首度把工作上會碰到的各種情況都“標準化”，讓員工有一致努力的目標。

　　此外，公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，乃至于如何接待顧客，也都巨細靡遺記錄。光是“MUJIGRAM”目前已累積2000頁。松井忠三認為，之所以要制作這么厚的工作手冊，目的在于將原本仰賴個人經驗或直覺的各項業務制度化，公司才能累積眾人的工作技巧和智慧。當員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。

　　前往第一線傾聽員工心聲

　　松井忠三認為，大企業常有的通病，乃在于領導者與第一線員工的想法逐漸產生落差。領導者必須前往第一線傾聽員工的心聲，才能看見在總公司看不到的問題。于是，他上任后的第一件事，就是到全國分店視察，從賣場員工的心得中，產生了兩個重要的制度。

　　一個是“暢銷品搜尋”制度。即店面要掌握最暢銷的十種商品，陳列于顯眼處。因為這個制度，不僅使得業績顯著提升，庫存管理也更順暢。另外，無印良品獨特的“一品入魂”制度，也是從第一線員工誕生的點子。這個制度讓每個分店的每位員工可以各自決定一種自己想賣的商品，并以便宜兩成的試賣價格銷售。因為是自己喜歡的東西，所以員工自然會投入推銷。在導入這個設計制度后，業績的確明顯成長。

　　與其挖角不如自己培育人才

　　員工，是企業最重要的資產。許多企業會想辦法挖角優秀人才，無印良品卻信奉“與其耗費成本挖角優秀人才，還不如在公司內部建立培育人才的制度”。原來，無印良品在業績不佳時，也曾挖角知名品牌負責開發商品的人員，原以為問題可迎刃而解，沒想到反而偏離了原本無印良品的理念，造成更大混亂。

　　于是，無印良品設有“人才委員會”與“人才培育委員會”，系統性地執行教育訓練，讓人才從公司“長出來”，而不是從外面“植入”。松井忠三改變了一般企業的用人印象，他說：“所謂的社會精英，未必能為公司帶來貢獻。將組織理念與制度謹記在心的人才，對公司才真正有助益。”

　　善用顧客意見打造暢銷品

　　無印良品打造暢銷商品的秘訣是什么?關鍵不在于商品開發者天馬行空的創意，而是將顧客的意見“制度化”。雖然每家公司都會處理客訴，但真正擁有一套制度，將顧客意見活用的公司，卻少之又少。然而，無印良品每天會透過電話、電子郵件等管道，接收顧客意見，再把顧客意見輸入名為“語音導覽”的軟件，每周由負責人員查看一次，再決定是否反映在商品上。

　　此外，也成立了“生活良品研究所”的網站，建立一個既可與顧客溝通，又能兼顧商品開發的制度。例如，“懶骨頭沙發”，就是源自顧客意見的商品。是源于一位顧客來信表示：“我的房間很小，沒辦法擺沙發，能不能把沙發加到大坐墊上?”一直到現在，懶骨頭沙發都還是每年賣出10萬個的暢銷商品。“不把客訴當成麻煩，而是當成寶山”，就是無印良品打造暢銷品的秘訣。

　　“DINA”管控時間效率大增

　　關于企業內部的工作方式，無印良品也總是不斷革新。“提升效率”，一直是重要哲學。例如，隨著企業規模變大，決策過程就會冗長。過去，一份提案書必須經過不同部門傳閱、蓋章，等到了最終決策人手上時，往往已蓋了10個章以上。

　　松井忠三上任后強硬規定，一份文件“只需蓋三個章”，以此改善效率，成為一個“有速度感”的企業。此外，也能讓提案部門負起執行之責，厘清責任歸屬，不會出現“所有部門都有責任”這種模棱兩可的結論。

　　此外，公司內部網路也設立一個名為“DINA”的系統，此為Deadline(完成期限)、Instruction(指示)、Notice(聯絡)、Agenda(會議記錄)的第一個英文字母組合而成，員工可以在電腦上共享所有部門的業務指示與聯絡事項。

　　因為，一般主管要求提企劃案，若不是那么急，有時候不會設定完成期限。當缺少完成期限，就難以連結到執行、評核與改善上。使用這個系統將之視覺化后，任何工作就不會流于紙上談兵。如此，除了確保所有的業務都能毫無遺漏地執行，也因為被規定必須在期限內完成，讓員工有更強烈的工作動機。

　　關于員工之間如何稱呼，無印良品也有特殊的企業文化，即要求全體員工以先生、小姐稱呼別人，面對主管，也同樣如此。松井忠三認為，很多組織成員，碰到比自己輩分低的人，都會直呼其名。然而，在這種理所當然的邏輯里，往往存在著強烈階級意識，有種“面對職位比自己高的人，不準回嘴”的氛圍。

　　這種由上而下、言聽計從的組織，雖然容易帶領，卻會形成一種部屬不主動做事的文化，也很容易因為害怕主管發現，而掩蓋錯誤與問題。因此，無印良品內部從名稱開始改變，不只是讓大家打成一片，更為了讓資訊、意見更流通，提升溝通效率。

　　提高生產力規定6點半下班

　　對于日本企業來說，加班是家常便飯。然而，無印良品卻敢與眾不同，總公司規定員工“晚上6點半后不加班”，讓許多日本上班族稱羨!這么規定，在于強迫員工思考“應該優先做什么事、不做什么事”，自然而然會采取提高生產力的行動。

　　“減少不必要的會議”，就是重大突破。松井忠三認為，開會的目的應該是“決定事情，然后加以執行”，企業的目標應是“執行占95%，計劃占5%”，所以應把準備開會的時間控制在最小限度。為此，無印良品規定，開會的提案書僅限一張A4紙，主張“唯有把資訊量濃縮至此，才能真正掌握到重點”。從此，開會冗長的報告時間變少了，執行的時間反而變多了，公司愈來愈有活力。

　　如今，無印良品已由第四任社長金井政明接手。他之前在擔任良品計劃常務董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒體專訪時表示，他從松井忠三學到了許多經營之道，最重要的原則就是“根據簡單的規則，推動組織運作”。

　　因此，在無印良品，不會有徒具形式的會議、沒有效率的加班、冗長的提案報告，一切都求精準、效率、標準化，這套制度不斷傳承，迄今仍是制勝核心。松井忠三曾經說過：“只要打造出好的制度，我認為無論在任何時代，都能培養出奇制勝的組織文化!”這個法則，不僅是無印良品的經驗，也適用于所有的企業!