實體零售觸網成本降低

　　為了爭得轉型先機，蘇寧幾乎押上血本全面向電商領域進軍，但效果卻不盡如人意，在2014年出現巨額虧損。作為一種新興的零售渠道，純電商企業不得不以“燒錢”為代價取得市場的初步認可，但作為傳統零售企業，并非一定要像蘇寧那樣“押上身家性命”轉型云商!

　　正像每一個新產品、新事物一樣，電商自然也會經歷一個從新興到成長、成熟，再到穩步發展的階段。隨著傳統電商企業(京東商城、阿里巴巴等以電商起家的企業)步入到穩步發展階段，整個網購市場也在步入普及發展期。

　　相信在2015年，實體零售觸網的成本將逐漸降低，為什么這么說呢?

　　首先，電商的神秘面紗正在脫落，并不一定燒錢才能做成電商。當初京東、阿里起家時燒錢是迫不得已，因為除了這是一片藍海和投資機構的資本外，它們幾乎是一無所有，但實體零售企業不同，它們涉足線上業務欠缺的大多只是一條供銷之間的“信息高速公路”。

　　其次，實體零售企業涉足線上業務可以有多種選擇。

　　第一，像蘇寧、步步高、大潤發等企業那樣自建電商平臺，此種模式投入最大，但與純電商企業比“相對不燒錢”;第二，與純電商企業合作，共同打造區域O2O平臺，此種模式實體零售企業幾乎可以以資源互換來實現“上網”，但電商平臺的主動權并未掌握在自己手里;還有一種，通過與第三方軟硬件技術支持服務商合作，打造區域商圈的線上業務，比如北京富基融通推出的微店、打通線下線上業務的中臺系統等，此種模式可根據企業實際情況進行量身定做，但投入不大，比較適合區域中小零售企業。

　　還有一點，就是消費環境的成熟、尤其是移動網絡的興起，讓隨時隨地的線上購物變為可能。

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　　由于市場發展不平衡，與國外相比，國內零售業集約化程度低，很難出現由少數幾家企業壟斷零售市場的格局。

　　華潤收購Tesco樂購、步步高收購廣西南城百貨、永輝超市戰略投資與中百集團合作等，2014年，零售企業之間并購此起彼伏，但筆者認為，未來零售企業之間通過資本、市場資源、供應鏈業務資源之間的合作會更頻繁，更多替代赤裸裸的大魚吃小魚式的買賣式并購。

　　原因一，如今企業無論大小，在本地市場都有著占據優勢的品牌資源、市場資源、商品資源、公關資源等，單純依靠非此即彼的吞并式收購，無助于收購一方開展業務。

　　原因二，合作的方式一方面可以相互取長補短、各自又保持著相對獨立的決策權經營權，更方便開展業務交流;另一方面也可以降低企業由于并購帶來的潛在危險，更容易實現雙贏的局面。

　　原因三，吞并收購投資風險大、代價高、后期整合過程漫長而復雜，很容易成為一堆“燙手的山芋”。