先“破”后“立”或成為行業(yè)低谷必行之路

　　體育用品公司的轉(zhuǎn)型仍然任重道遠(yuǎn)。

　　根據(jù)2014年體育用品企業(yè)的中報(bào)，幾家上市企業(yè)有喜有憂。

　　李寧公司雖然營(yíng)收實(shí)現(xiàn)8%的增長(zhǎng)，但是依然巨虧5.86億元。而安踏、匹克則實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收和凈利潤(rùn)各自兩位數(shù)的增長(zhǎng)，顯示了復(fù)蘇勢(shì)頭。而在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)上，匹克比2013年同期增長(zhǎng)了34.64%，增長(zhǎng)最為迅猛。國內(nèi)體育用品行業(yè)在經(jīng)歷低谷后，是否已經(jīng)迎來了明顯的轉(zhuǎn)機(jī)?對(duì)于眾多依然深陷低谷的企業(yè)，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么?

　　為此，記者在11月30日參加由《家族企業(yè)》雜志主辦的“2014中國家族企業(yè)傳承主題論壇”上采訪了匹克體育董事長(zhǎng)許景南。

　　對(duì)服裝企業(yè)的調(diào)整要下定決心

　　記者：你認(rèn)為目前體育用品行業(yè)最大的問題是什么?

　　許景南：在國內(nèi)體育用品這個(gè)市場(chǎng)上，說體育用品的需求在下降是沒有道理的，關(guān)鍵問題是大家都在處理庫存，亂降價(jià)格，導(dǎo)致市場(chǎng)無序而且非常混亂。

　　我們有13億人口，這樣的市場(chǎng)潛力，產(chǎn)品能賣多少億元?我們10個(gè)品牌加起來還不如一個(gè)耐克，即便一個(gè)品牌做到50億元，10個(gè)加起來才500億元，主要是我們亂，沒有秩序。很多品牌的操作有問題，價(jià)格上沒有堅(jiān)持。

　　記者：根據(jù)匹克體育2014年發(fā)布的半年報(bào)，上半年公司營(yíng)業(yè)額增10.1%，為12.91億元人民幣，股東應(yīng)占本期溢利增34.6%，為1.21億元，匹克似乎走出了體育用品市場(chǎng)衰退的低谷。匹克在面對(duì)體育用品這場(chǎng)危機(jī)上有哪些經(jīng)驗(yàn)?

　　許景南：我們動(dòng)手應(yīng)該說比較及時(shí)，在2011下半年發(fā)現(xiàn)問題立刻就開始調(diào)整了。我們當(dāng)時(shí)銷售額做到46億元了，但是我們果斷調(diào)整，2012年調(diào)整，2013年繼續(xù)調(diào)整，調(diào)整兩年，銷售額下降到28億元。在這個(gè)過程中，我們的措施包括砍掉一些店，把一些產(chǎn)能關(guān)掉，讓利給經(jīng)銷商，把毛利降下來等等。還有戰(zhàn)略上的調(diào)整，比如加大國際化進(jìn)程，避開國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的混亂。我們2014年外銷開始有了很大增長(zhǎng)，還有企業(yè)內(nèi)部向良性回歸，如果我們當(dāng)時(shí)沒有這樣的主動(dòng)調(diào)整，就不會(huì)出現(xiàn)2014年的增長(zhǎng)了。

　　記者：在行業(yè)低谷中進(jìn)行調(diào)整的難點(diǎn)在哪里?

　　許景南：真正像我們這樣做根本調(diào)整的很少。很多人陷到了泥潭里，卻不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)。人最可貴的就是要自己去反省、自己去總結(jié)、自己去調(diào)整。

　　我們和其他企業(yè)的不同之處就是我們能主動(dòng)調(diào)整。調(diào)整當(dāng)然是有難點(diǎn)的，內(nèi)部有些人會(huì)不愿意調(diào)，你需要砍掉一些店，就肯定得罪既得利益者。

　　調(diào)整確實(shí)是很困難的。拿李寧來說，是2012年調(diào)的，但是它很難調(diào)過來。他的三個(gè)回歸，回歸籃球，回歸國內(nèi)市場(chǎng)，回歸李寧品牌，我認(rèn)為方向是對(duì)的。但是我認(rèn)為李寧應(yīng)該把高成本的項(xiàng)目砍掉，把優(yōu)勢(shì)資源保住，把優(yōu)勢(shì)保住。可是結(jié)果并非如此，實(shí)際上李寧是把那些高虧損的直營(yíng)店保住，他原來有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)的東西，一個(gè)是客戶，一個(gè)是國家資源，這是他最優(yōu)質(zhì)的東西。

　　企業(yè)資源是有限的，不是無限的。子彈打光了，你還怎么打?

　　記者：你認(rèn)為什么時(shí)候這一市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)復(fù)蘇?

　　許景南：未來，我認(rèn)為明年下半年會(huì)強(qiáng)烈復(fù)蘇。現(xiàn)在我看到國家政策層面有幾個(gè)利好。一個(gè)是國家提出全面深化改革，民營(yíng)企業(yè)是市場(chǎng)化的主體，這一政策顯然對(duì)我們利好。

　　另外一個(gè)是提出依法治國。依法治國這條將對(duì)行業(yè)產(chǎn)生很大影響，如果能執(zhí)行，服裝企業(yè)的廣告就不會(huì)夸大了，不會(huì)誤導(dǎo)消費(fèi)者，而以前體育用品企業(yè)在廣告等方面的投入是無序的。現(xiàn)在電商的競(jìng)爭(zhēng)，也存在無序的現(xiàn)象。這次互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)提出互聯(lián)互治，主要是治理虛假東西，這就是改革，讓市場(chǎng)更有序。

　　第三是加大體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這對(duì)體育用品行業(yè)也是利好。

　　記者：前一段，在李寧公司危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，有媒體報(bào)道你們?cè)嶙h和李寧重組?

　　許景南：當(dāng)時(shí)我們是建議要和李寧合作，是個(gè)建議。那時(shí)，我們?nèi)绻喜⑵饋頃?huì)很好。因?yàn)槲覀儍杉覒?zhàn)略目標(biāo)一致，都是想做一個(gè)中文的國際品牌，更重要的是，兩個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。收購是大吃小，重組是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不存在誰吃誰的問題，重組沒有大吃小、小吃大。

　　李寧是融了一部分錢，可以暫渡難關(guān)，但是錢都會(huì)花光。對(duì)于李寧公司來說，最重要的是要把虧損的東西砍掉。砍掉是很難的。比如你想把一個(gè)店砍掉，那這個(gè)店的既得利益者就會(huì)不高興。他會(huì)跟你說，不要砍掉，這個(gè)店是形象，一砍掉我們就沒形象了，人家都會(huì)以為我們不行了，作為決策者，你還有膽量砍嗎?

　　對(duì)于我們來說，李寧公司的發(fā)展經(jīng)歷是一本教科書，需要我們以及其他體育用品企業(yè)好好、深入地研究。

　　走出國門仍是長(zhǎng)遠(yuǎn)方針

　　記者：你認(rèn)為目前國內(nèi)體育用品廠商的陣營(yíng)如何劃分?

　　許景南：第一軍團(tuán)當(dāng)然是上市公司。以前李寧占了品牌的高度，又占了銷售的第一名，與后面的企業(yè)差距拉得比較遠(yuǎn)，現(xiàn)在不是這種情況了。再往下，如果按照品牌高度排，我認(rèn)為是匹克第一，匹克在塑造國際化品牌上有一定收獲。如果按照銷售排，安踏的銷售可能會(huì)占先，它的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)好一些。

　　不過我認(rèn)為，對(duì)于體育用品公司來說，上市公司實(shí)力都可以，差別不算很大，因?yàn)樯鲜衅髽I(yè)財(cái)務(wù)成本比較低，而沒有上市的企業(yè)日子就會(huì)困難一點(diǎn)。

　　記者：經(jīng)歷這次體育用品行業(yè)的低谷，我們和國外那些大牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，差距是否再拉大?

　　許景南：跟國外的一線品牌相比，如果比產(chǎn)品質(zhì)量，比款式我們都不會(huì)比他們差。

　　在中國的市場(chǎng)，如果說對(duì)消費(fèi)者的影響，我們國產(chǎn)的品牌在上升，國際品牌沒有我們?cè)鲩L(zhǎng)那么快，我們?cè)谥饾u縮小和第一品牌的差距。

　　我舉一個(gè)例子，以前國內(nèi)一些第二陣營(yíng)的國際品牌，比如fifa、 kappa、匡威(Converse)等等，現(xiàn)在在國內(nèi)你看他們還有多少影響力。國外二線的新品牌，要想再進(jìn)入國內(nèi)現(xiàn)在是非常難了。一沒網(wǎng)店、二沒推廣，這些二線品牌怎么進(jìn)來呢，如果比式樣和產(chǎn)品質(zhì)量，我們一點(diǎn)不會(huì)比他們差。

　　記者：在國內(nèi)體育用品市場(chǎng)低谷的時(shí)候，很多企業(yè)都在回縮，你們調(diào)整了兩年以后，卻開始大力向海外推廣，你認(rèn)為海外市場(chǎng)有何重要性?

　　許景南：不管什么產(chǎn)品，走出去都有重要性，現(xiàn)在重要，未來也依然重要。因?yàn)閲鴥?nèi)產(chǎn)能過剩，解決只有兩個(gè)辦法，一個(gè)是減產(chǎn)，一個(gè)是去國外開拓新市場(chǎng)。消化產(chǎn)能在哪里?就在國外。在國外，二三線市場(chǎng)現(xiàn)在比比皆是。這些二三線市場(chǎng)過去一直被歐洲、美國壟斷，但是現(xiàn)在我們國家強(qiáng)大了，可以為我們出去提供保證，我們要從歐美品牌口中奪回一塊蛋糕。

　　記者：匹克現(xiàn)在的海外市場(chǎng)銷售的比重如何?你們有哪些國際贊助和推廣?

　　許景南：中國體育用品企業(yè)的實(shí)力在提升，你看現(xiàn)在奧運(yùn)會(huì)，有多少企業(yè)去贊助。媒體說中國企業(yè)覺醒了，走出去了，這確實(shí)有道理。

　　這次世界杯籃球賽，匹克的廣告占了1/4，產(chǎn)品用我們的，裁判員的鞋子用我們的。我們贊助伊朗、新西蘭、澳大利亞、塞爾維亞四支球隊(duì)。塞爾維亞拿了第二名，和美國爭(zhēng)奪冠軍。

　　現(xiàn)在有7個(gè)國家的奧委會(huì)和我們合作。2012年，我們?cè)趥惗啬昧?銅、5銀、7金牌，19塊獎(jiǎng)牌。過去是運(yùn)動(dòng)員爭(zhēng)金牌，而現(xiàn)在是企業(yè)去爭(zhēng)這塊陣地了。

　　最早我們的產(chǎn)品在中東銷得好，現(xiàn)在歐美銷得也好，這主要是通過歐錦賽，在東南亞則是通過亞洲錦標(biāo)賽。產(chǎn)品要在一個(gè)地方銷得好，需要三個(gè)元素：品牌影響力、經(jīng)銷商的組織能力以及產(chǎn)品的適應(yīng)性。沒有品牌影響力你招不到好經(jīng)銷商，所以要先做品牌。要招商，要和經(jīng)銷商配合。我們的核心還是國內(nèi)市場(chǎng)，我們海外銷售大概占總銷售的20%多，是目前體育品牌中海外銷售占比最多的。

　　我們比國際品牌強(qiáng)的是效率和人情

　　記者：我們?cè)趪H上和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的一線品牌如何競(jìng)爭(zhēng)?

　　許景南：很多人問在國際上我們能否跟阿迪達(dá)斯等競(jìng)爭(zhēng)，它們所有做得到的我們也可以做到，它們做不到的我們也可以做到，我們有它們所沒有的優(yōu)勢(shì)。

　　我們比阿迪、耐克更有效率。我們一年用三億元做廣告，用三億元我們就能做到對(duì)品牌有較大的提升。而這些一線品牌是用幾十億美元做廣告，在品牌提升方面，誰更有效率?我們這是用很少的錢辦大事。而企業(yè)比較的兩個(gè)重要之處，一個(gè)是效率，一個(gè)是成本。

　　中國企業(yè)會(huì)更講情商，就是中國人做生意講朋友情誼，我們和經(jīng)銷商是在商量，是交朋友，而國際一線大品牌不講情面，他們對(duì)經(jīng)銷商是上下級(jí)的關(guān)系。

　　我們現(xiàn)在在美國有分公司，其他地方是代理制。比如我們?cè)跉W洲都是使用代理制，由代理商開店，我們現(xiàn)在在全球有幾百個(gè)專賣店。

　　記者：你如何學(xué)習(xí)國際一線品牌的長(zhǎng)處?

　　許景南：對(duì)于它們好的地方，我們要不斷學(xué)習(xí)。用一句話概括，要學(xué)習(xí)它、靠近它，再學(xué)習(xí)它，這樣才能逼近它。

　　阿迪達(dá)斯、耐克這些高端品牌在做品牌上很成